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février 2020

VOUS AVEZ DIT RECONNAISSANCE ?

 Dire ce qui va est aussi important que de dire ce qui ne va pas. Voici un petit tour d’horizon sur le thème de la reconnaissance, et l’expérience plus personnelle d’un Mineur.


POURQUOI EST-CE IMPORTANT?

La question de la reconnaissance au travail est à la mode, au moins dans les discours sur la gestion des ressources humaines. Probablement moins dans les pratiques, d’après ce qu’on peut lire en introduction de ces discours et écrits divers :

  • La reconnaissance est devenue une demande quasi unanime chez les salariés (Grands dossiers de Sciences Humaines n°12, automne 2008, consacré au malaise au travail).
  • La question de la reconnaissance est centrale aussi bien pour les individus que pour les entreprises ; elle est un levier fort de l’engagement au (La reconnaissance au travail : de quoi s’agit-il ? Publié le 2 juin 2017 par le site de l’ANACT)
  • 7 salariés sur 10 estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur (étude publiée par Deloitte et Cadremploi, d’après un article de Focus RH).
  • La reconnaissance au travail, premier facteur de productivité (titre d’un article des Échos le 9 décembre 2017).
  • Ce qui me met en colère au travail, c’est le manque de reconnaissance (45 % des répondants, Enquête nationale de la CFDT sur le travail ) https://analyse.parlonstravail.fr/

On trouve de tout sur le sujet : la plupart des discours de consultants ou de DRH proposent une approche managériale, la récente enquête de la CFDT a l’immense qualité de donner la parole aux travailleurs.

 

LES DIVERSES APPROCHES DU SUJET

L’ANACT nous propose une clé de lecture en pointant deux grands types d’approches, l’une axée sur les récompenses, l’autre sur le contenu du travail.

L’approche par les récompenses inclut évidemment la question de la reconnaissance économique, donc de la rémunération. Mais ce n’est pas, loin de là, la seule “récompense” possible : ce n’est pas par hasard si beaucoup d’auteurs mettent en avant l’importance de dire ce qui est bien, de dire simplement merci ou bravo. On pourra rappeler que Napoléon Bonaparte qui avait l’art de motiver ses troupes a créé la Légion d’honneur en disant “on mène les hommes avec des hochets”… L’approche par le contenu du travail a, on ne s’en étonnera pas, les faveurs de l’ANACT, qui considère que si de “bonnes” conditions organisationnelles sont créées (objectifs clairs, autonomie, droit à l’erreur…) les individus sont engagés dans le travail et la performance suit. La reconnaissance doit être appréhendée de façon globale :

  • Pour quoi? Performance et santé? Fidélisation ? Climat social ?
  • De quoi? Résultats ? Effort ? Compétence? Comportement? Ancienneté? Expérience?
  • Par qui ? Hiérarchie ? Pairs ? Client ? Société ?
  • Comment? Rémunération? Formation? Responsabilisation ? Encouragement? Soutien?

L’ANACT a publié un fascicule pratique sur le sujet (sur www.anact.fr : http://bit.ly/2FGyoLD).

 

UNE  ANALYSE SCIENTIFIQUE

Selon Jean Pierre Brun, chercheur québécois à qui la revue Sciences Humaines a donné la parole en 2008, l’analyse scientifique de la reconnaissance fait apparaître quatre dimensions principales :

Reconnaître la personne : une conception existentielle. La conception humaniste et existentielle s’intéresse aux personnes en tant qu’êtres singuliers. Dans cette optique, la reconnaissance porte sur l’individu et non sur l’employé. Cette reconnaissance s’adresse à Éric, Stéphanie, Madame T. et non au “responsable marketing” ou à “la comptable”.

Reconnaître les résultats : l’approche comportementale. L’approche comportementale s’intéresse aux résultats effectifs, observables, mesurables et contrôlables du travail. Elle suppose implicitement que l’individu agisse en vue de résultats positifs qui sont le moteur de son activité. La reconnaissance au travail est donc considérée comme une récompense. Le salaire à la pièce, l’intéressement aux bénéfices, la commission, la prime sont les applications directes de cette reconnaissance instrumentale.

Reconnaître l’effort : la perspective subjective. Les résultats ne sont pas forcément proportionnels aux efforts fournis. Dans un marché déprimé, les salariés peuvent redoubler d’efforts sans que les résultats suivent. Cette conception de la reconnaissance porte sur l’effort, l’engagement et les risques encourus. Elle prend en compte les motivations et l’équilibre psychique de l’individu, ses plaisirs et ses peines. Ici la reconnaissance, indépendante des résultats finaux se vit surtout dans le registre du symbolique.

Reconnaître les compétences : la perspective éthique. La perspective éthique s’intéresse aux compétences de l’individu, aux responsabilités individuelles, au souci qu’il porte à autrui, etc. La qualité de la relation est mise en avant. Cette conception éthique (qui constitue la base théorique sous-jacente à la reconnaissance de la pratique de travail) prend aussi en compte les valeurs et les principes moraux qui guident une organisation, qu’il s’agisse de l’égalité, de la justice ou de la responsabilité sociale.

 

UNE APPROCHE PLUS PERSONNELLE

Après un très rapide tour d’horizon de ce qui se dit sur le thème de la reconnaissance, voici une approche beaucoup plus personnelle.
J’ai commencé ma carrière professionnelle comme ingénieur d’exploitation dans les mines de charbon du nord de la France, avec la responsabilité d’équipes de creusement de galeries : près de 250 mineurs encadrés par plus de 20 agents de maîtrise dirigés par l’équivalent mineur du chef d’atelier, le chef porion.
Au bout de quelques années, j’ai obtenu des résultats de productivité très nettement supérieurs à ceux des structures équivalentes au sein de l’entreprise. Pour une bonne part, pour des raisons de chance liées aux aléas du gisement. Peut-être en partie grâce à un certain nombre de mesures organisationnelles que j’avais prises, notamment en termes de formation des nouveaux et de cohésion d’équipe. Certainement grâce aux talents du chef porion, excellent organisateur et capable de mobiliser les hommes.
Ayant pris du galon grâce à ces résultats, j’ai eu l’occasion de faire venir ce chef porion auprès de moi pour redresser une situation compromise. Au bout de quelques mois, je lui ai fait remarquer que les résultats tardaient à venir. Et la réponse qu’il m’a alors donnée m’a ouvert les yeux sur les qualités de manager d’un homme qui avait commencé à travailler à 14 ans puis avait gravi les échelons un à un.

 

S’EXPRIMER SUR SON TRAVAIL

Dans la suite de ma carrière, j’ai participé à des démarches participatives aboutissant à mettre en place dans des usines des organisations qu’on a qualifiées de post-tayloriennes. Dans ces organisations, il est courant pour un encadrant de réunir son équipe un petit moment pour faire le point des résultats de la quinzaine ou du mois et regarder ensemble comment les améliorer. Je n’ai jamais compris pourquoi on pouvait faire cela avec des ouvriers qui n’avaient même pas le CAP, mais qu’on ne le faisait pas avec des salariés bien plus diplômés.

Il me semble qu’il y a là le niveau de base de la reconnaissance : si on n’a pas le droit de s’exprimer (et d’être entendu) sur son travail et l’organisation de celui-ci, on n’est pas reconnu comme acteur de son propre travail. Il est alors logique de ne pas se sentir reconnu tout court.

 

SAVOIR PARLER DE CE QUI A ÉTÉ FAIT

Pour un manager, dire à ses subordonnés qu’ils ont bien travaillé fait partie des recommandations classiques.
Il y a quelques années j’ai été managé par une personne que j’avais connue comme junior, et que j’avais contribué à former : pas facile pour elle, on en conviendra, mais elle s’en sortait très bien. Elle avait coutume de dire qu’il fallait 95 % de reconnaissance positive et savoir aussi dire ce qui ne faisait pas l’affaire avec les 5 % restants.
Il faut en effet comprendre que ne rien dire sur un travail mal fait est aussi une manière de ne pas reconnaître le salarié concerné comme acteur. Laisser perdurer des errements néfastes est aussi une manière de dire à un salarié que son travail et la manière dont il le fait n’ont aucune importance d’une part, et qu’on le considère comme incapable de progresser d’autre part.
Bien entendu, là aussi, il faut de la mesure et il ne s’agit pas, on l’aura compris, de relever les erreurs à tout bout de champ. Et il est important de regarder comment le salarié peut changer de comportement et comment on peut l’aider pour cela.
Pas facile tout cela, il faut bien le reconnaître.

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