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mai 2007

Valoriser la Propriété Intellectuelle hors des métiers de l’entreprise

La Propriété Intellectuelle et la R&D : un poste stratégique des entreprises

Alors que les entreprises industrielles ont de plus en plus tendance à délocaliser leur production dans des pays à bas coûts, elles cherchent également à tirer le meilleur de leurs fonctions à forte valeur ajoutée telle que leur R&D. Pour de nombreux groupes, la perfor­mance de leur R&D est même devenue un enjeu de sur­vie à long terme. En effet, une entreprise qui n’innove plus est aujourd’hui destinée à se faire copier, puis dépasser par des concurrents de plus en plus agressifs et compétitifs.

Heureusement, la Propriété Intellectuelle permet sou­vent de protéger l’innovation et de dissuader les contre­facteurs, même s’il est nécessaire de pouvoir “ tracer “ l’utilisation d’un brevet avant d être en mesure de récla­mer des droits.

Les services de Propriété Intellectuelle des entreprises sont confrontés à un bon nombre de difficultés. Rattachés au département de R&D ou au département juridique, ils sont parfois perçus comme un “mal nécessaire”, c’est-à-dire un poste de coût incontournable. Ce poste de coût est d’autant plus important que les dépôts de brevets coûtent très chers, si l’on ajoute au coût initial de dépôt, le coût de traduction dans les pays ou l’on souhaite étendre la protection et les coûts annuels récurrents de maintien des droits.

En réalité, le département de Propriété Intellectuelle d’une entreprise est très straté­gique. En plus de jouer un rôle dans l’anima-tion de l’innovation, c’est lui qui centralise toutes les innovations protégées. Il demeure le gardien d’un véritable trésor. Ce trésor est en général exploité comme il se doit à l’intérieur de l’en-treprise, mais il peut devenir une source de revenus importante s’il est placé dans une perspective qui l’éloigne de son cœur de métier.

Sortir de ses métiers et appréhender de nouveaux marchés : une difficulté pour la R&D

Tout le monde connaît les difficultés des entreprises à communiquer en interne entre différents services. Souvent, le travail en silo prend malheureusement le pas sur le travail collaboratif largement plus efficace. Cette difficulté est démultipliée dès lors qu’une person­ne de marché (marketing ou vente) essaye de collabo­rer avec une personne de R&D. La population R&D a souvent du mal à sortir de son expertise technique très pointue et à appréhender la notion de client et de valeur d’usage. A l’inverse, pour des non-initiés, il peut être difficile de s’investir dans la compréhension parfois obscure de la technologie. Si l’on ajoute à cela la diffi­culté (pour ne pas dire la résistance) de sortir de son secteur puis de son domaine d’origine, on comprend alors les obstacles à valoriser une innovation au-delà même de l’application pour laquelle elle a été initiale­ment pensée. C’est pourquoi la majorité des services de Propriété Intellectuelle adoptent une stratégie défensive : les brevets sont utilisés pour les besoins propres de l’entreprise ; lorsqu’ils sont valorisés à l’extérieur de l’entreprise, ils restent dans le cœur de métier initial et font souvent l’objet de cessions de licences auprès de partenaires ou concurrents qui s’engagent à verser des royalties. Mais il est très rare que cette valorisation sorte du cœur de métier. Pourtant, c’est à cette occasion que les ruptures technologiques et marketing peuvent être les plus importantes, et en conséquence devenir très rémunératrices pour l’entreprise.

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Une réussite de valorisation d’innovation de rupture : Gore-Tex(r)

A titre d’exemple, tout le monde connaît la société Gore-Tex(r), très connue grâce à ses vêtements d’hiver, à la fois “waterproof” et “respirant”. Cette innovation trouve pourtant ses origines dans les années 1950, où la société à l’époque voit le jour avec des isolants pour câbles électriques. Après une collaboration avec la NASA initialement sur son cœur de métier, ce n’est qu’en 1970 que cette innovation trouve une deuxième vie dans les fibres textiles. Dans les années 1980, des applications sont également trouvées dans le domaine médical, grâce aux propriétés vasculaires de ces fibres, si bien qu’aujourd’hui, Gore-Tex(r) est un fournisseur majeur dans l’équipement d’un bloc opératoire.

Cet exemple n’est pas isolé. On trouve de nombreuses “passerelles” entre différents secteurs : les Télécoms, le Médical, la Haute Technologie, le BTP, l’Aéronautique et l’Espace, l’Environnement, la Chimie... Certaines entreprises l’ont déjà bien compris, plutôt en Amérique du Nord où cette démarche est déjà fortement intégrée dans certaines entreprises. Le meilleur exemple est dans le secteur informatique avec IBM, pour qui les gains, liés à l’activité de valorisation (au sein du cœur de métier mais égale­ment largement en dehors), ont déjà, certaines années, dépassé le milliard de dollars.

La Propriété Intellectuelle peut alors devenir un véritable centre de profit, un apporteur d’innovation aux autres entreprises, tout en préservant son intégrité dans la mesure où elle peut choisir de fournir des innovations à des entreprises non concurrentes. Les gains ainsi générés peuvent d’ailleurs permettre de renforcer les efforts de recherche de l’entreprise sur son cœur de métier.

Les clés pour réussir la valorisation de sa Propriété Intellectuelle

L’évolution d’un service de Propriété Intellectuelle vers un centre de profit requiert une approche qui doit savoir appréhender plu­sieurs dimensions :

  • Une approche intégrée entre des compétences techniques R&D et des compétences marketing et commerciales.
    • Il est nécessaire de pouvoir identifier très en amont la valeur d’usage d’une technologie, et donc sa viabilité économique.
  • Une approche multi secteur :
    • Il n’y a, par exemple, aucune raison pour que les propriétés mécaniques, ther­miques, électriques ou oxydantes d’un matériau aient un usage exclusif à un seul secteur. La haute technologie envahit également un bon nombre de secteurs et les synergies se retrouvent dans beau­coup de produits.
  • Une approche multi domaine :
    • Les chercheurs de spécialités différentes doivent pouvoir échanger entre eux. Grâce à cette convergence, des innova­tions voient le jour. L’exemple le plus mar­quant est le domaine de la biotechnolo­gie, qui doit intégrer toutes les technolo­gies au service de la science du vivant.

La réussite d’une telle démarche réside en une gestion de projet complexe, avec un jalonne­ment précis et un souci de transversalité permanent.

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La difficulté de mener à bien une valorisation rémunératrice : vers la nécessité de s’ouvrir vers l’extérieur

Actuellement, la difficulté pour une entreprise est de pouvoir appréhender toutes ces dimensions, car deux questions de fond se posent alors :

  • D’une part, est-il justifié pour une entreprise de posséder une structure de R&D qui n’est pas censée travailler sur son cœur de métier ?
  • D’autre part, si ces chercheurs sont intégrés à l’entreprise, quel­le garantie peut avoir cette dernière de conserver ces chercheurs au meilleur niveau s’ils n’évoluent pas dans un environnement qui peut les faire progresser dans leur cœur de métier d’origine ?

A ces deux questions il semble évident que les entreprises doivent s’ouvrir à des partenaires extérieurs pour pouvoir valoriser au mieux leurs innovations, et notamment leur portefeuille de bre­vets. Des acteurs sont alors apparus sur ce marché, certains, issus de cabinets de conseil en stratégie, d’autres issus des cabinets de conseil en Propriété Intellectuelle et quelques “pure players”.

Une approche globale pour une valorisation “offensive” de la Propriété Intellectuelle

IP Val Partners est le fruit d’une association entre des compé­tences “marché” et des compétences “R&D”, avec une expérien­ce préalable sur le sujet de la valorisation de la Propriété Intellectuelle et sur la promotion de l’innovation en général. Sur cette base, nous avons développé une méthode robuste, qui nous vaut la détection de nombreuses nouvelles applications, au sein des portefeuilles de brevets qui passent entre nos mains. Nos clients sont pour l’instant uniquement des grands comptes indus­triels qui déposent un nombre significatif de brevets, du fait d’une “perte en ligne” assez importante, souvent liée non pas à la qua­lité de l’innovation mais plutôt à son caractère insuffisamment générique. En outre, un volume important de brevets représente un avantage dans la mesure où il nous arrive de pouvoir les com­biner entre eux et aboutir ainsi à une nouvelle innovation, et ce, sans d’importantes investigations en R&D supplémentaire. 

Dans un souci d’ouverture, nous sommes obligés de couvrir des domaines de compétence très diversifiés (Télécoms, Haute Technologie, Génie des Matériaux, Génie des Procédés, Biotechnologie, Instrumentation Médicale, Physique Nucléaire...) et de garder une polyvalence sectorielle.

Pour assurer à nos clients une réalité économique, nous misons sur une intégration totale entre le diagnostic technique (R&D) et la valorisation sur le marché. En effet, une fois les nouvelles appli­cations identifiées et évaluées, nous prospectons pour le compte de nos clients, qui bien souvent n’ont pas de ressource disponible pour “vendre” des technologies qui sortent de leur cœur de métier. Cet accompagnement se poursuit jusqu’à la contractuali­sation d’accords (licences, etc.), avec des risques partagés via un engagement fort aux résultats générés par notre travail.

Vers un modèle d’ “open innovation”

De nombreux facteurs ont déjà contribué à faire sortir la R&D des frontières de l’entreprise : l’émergence du capital risque qui a su donner des ailes à des chercheurs, la création de spin-offs pour lesquelles certaines capitalisations boursières dépassent aujourd’hui celle de leur entreprise mère, l’apparition d’Internet qui a multiplié les échanges scientifiques avec ses plateformes asso­ciées.

Notre démarche s’inscrit dans une tendance d’ouverture initiée il y a quelques années aux Etats-Unis dans la R&D, appelée “open innovation”, à l’image par exemple de l’“open source” dans l’informatique, qui commence aujourd’hui à faire de plus en plus autorité dans le monde du logiciel.

Certaines entreprises n’hésitent pas à lancer des défis scientifiques auprès de communautés de chercheurs connectés sur le Net. Tout le monde trouve son compte dans un tel modèle “gagnant - gagnant” : les chercheurs touchent des royalties et les entreprises obtiennent des solutions à leurs problèmes. C’est ainsi que par exemple, Procter & Gamble, a augmenté en trois ans la part de nouveaux produits issus de l’extérieur de 20% à 35%.

La Recherche et la Propriété Intellectuelle doivent donc s’ouvrir vers l’extérieur et être valorisées dans une logique offensive, plu­tôt que défensive. C’est cette transformation qui permettra de pas­ser d’un centre de coût à un centre de profit.

Dans les années à venir, la R&D doit impérativement développer cet esprit d’ouverture accompagnée d’une logique entrepreneuriale. Elle apportera ainsi une immense création de richesse. ■

 

Auteur

Je suis ouvert à faire profiter de mon expérience entrepreuneuriale les jeunes promotions et participe au projet de parrainage inter-promo des Mines de Saint-Etienne

10 ans d’entrepreneuriat (création et reprise d’entreprises)
10 ans de conseil en management

PRINCIPALES COMPETENCES
• Gestion et Direction Générale d’entreprise
• Reprise d’entreprise et redressement
• Diagnostics stratégiques et organisationnels (grands compte et PME)
• Conduite du changement
• Expérience multi-sites et internationale

EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

Reprise d’entreprise
2013 : reprise du fonds de commerce de Meecom : sites Internet de faire-part de naissance et mariage.
2008 – ce jour : reprise de Copy News, gestion et développement (7 salariés, CA 2008 0,8 M€, CA 2013 1,4 M€)
2010 - 2012 : acquisition partielle de Ateliers Demaille (45 salariés, CA 4,2 M€), direction générale pendant 20 mois et redressement opérationnel - Depuis mai 2012, gestion de participation.

Création d’entreprise
2006 - 2008 : Co-fondateur de IP Val Partners : valorisation de propriété intellectuelle
Clients : EADS Astrium, Bouygues Telecom
2007- 2008 : Co-fondateur de Flexilance et direct-staffing.com : plateforme internet d’intermédiation de consultants indépendants

Conseil en entreprise
Mai 1998 – Décembre 2008 : Consultant en management
6 ans chez Bossard Gemini Consulting puis Cap Gemini Ernst & Young, 2 ans chez CAA conseil, 2 ans en Freelance

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