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mars 2009

S'implanter en Inde

Senior Manager Business Development Asia - Renault


Depuis deux ans, les annonces de projet industriel automobile se sont multipliées en Inde, alors que les médias véhiculent encore souvent l’image d’une Inde à peine émergente, celle des bidonvilles, des ateliers de textile bas de gamme ou des amas anarchiques de 3-roues dans les rues, bien loin des images flamboyantes de la Chine.

Dans cet article, je vais m’efforcer de vous don­ner quelques pistes permettant de comprendre pourquoi, jusqu’à l’inversion brutale de tendan­ce fin 2008 due à la crise, la plupart des construc­teurs se sont précipités en Inde, y investissant massivement des milliards d’euros (une usine standard coûte environ 400 M) et doublant en trois ans la capacité locale.

Les sirènes du pays émergent

La décision d’implantation locale d’un constructeur s’appuie généralement sur quatre piliers, et sur chacun de ces axes, l’Inde était très prometteuse.

Un marché automobile ouvert et en forte croissance : le marché automobile indien est aujourd’hui important (un peu plus de 1.6 M d’unités en 2007) mais reste loin des 16 M des États-Unis, des 8 M de la Chine ou même des grands pays européens (2 à 3 M). En Inde, on investit avant tout dans le futur : le marché indien a doublé en quatre ans et devrait approcher les 3 M en 2015, soit l’équivalent de l’Allemagne. Rappelons que tout Américain (de 0 à 99 ans) a statistiquement une voiture, alors qu’en Inde, il y en a à peine une pour cent... La concurrence y est encore faible et laisse de la place à de nou­veaux entrants : en 2006, quatre constructeurs représen­taient 85% du marché dont 40% rien que pour le leader Maruti-Suzuki.

Une base d’export intéressante : le marché indien étant encore limité, les constructeurs seraient plus regardants à y investir des usines de 180.000 unités, s’ils ne pouvaient utiliser le surplus de capacité pour l’export. Or, l’Inde s’est lancé le défi de devenir une plaque mondiale de produc­tion de petites voitures. Elle soutient cette stratégie en favorisant le marché local (par des taxes réduites de 12% sur les véhicules de moins de quatre mètres), en dévelop­pant son infrastructure portuaire, et en négociant des FTA (Free Trade Agreement). Les droits de douane vers la Corée (8%) devraient ainsi être supprimés en 2009 pour ce genre de voitures Les 6.5% de droits vers l’Europe devraient eux aussi disparaître un jour, mais cela n’empêche déjà pas Hyundai ou Suzuki de faire de l’Inde leur unique centre de production pour certains modèles (res­pectivement Ι10 et Splash) afin de limiter leurs investisse­ments.

Le pays le plus compétitif : décider la délocalisation des productions d’une voiture reste enco­re difficile du fait des coûts de logistique (le transport maritime Inde/Europe peut coûter jusqu’à 500 , soit 10% du coût d’une petite voiture). En revanche, l’Inde est extrêmement attractive pour les achats de composants géné­ralement plus transportables. À conditions simi­laires (notamment de qualité), la production d’une pièce automobile est en moyenne 30% moins chère en Inde qu’en Europe, mieux que l’Europe de l’Est et même que la Chine. Bien sûr, cela reste une moyenne, mais valable pour la plupart des composants, sauf l’électronique. De sur­croît, l’Inde offre une grande diversité de composants et de fournisseurs, très accessible pour un constructeur implanté localement.

Une véritable capacité d’ingénierie : si l’Inde est bien connue pour ses services informatiques, elle l’est moins pour son ingénierie. Or, ce pays dispose de nombreux ingénieurs, bien formés, avec souvent une expérience à l’étranger, et dont les salaires chargés représentent environ un tiers d’un salaire européen. Ils sont au plus proche du marché indien et asiatique en général, et, ayant peu l’habitude des grosses machines de guerre que sont les ingénieries des grands groupes, ils peuvent apporter un vrai plus dans des structures flexibles. En parallèle de leur implantation industrielle, plusieurs constructeurs, dont Renault/Nissan, ont implanté un centre d’ingénierie pour soutenir leur activité d’achat et leurs projets locaux. Seul Suzuki, pour le moment, a laissé à son centre indien le développement quasi-complet d’une voiture.

L’espoir d’une nouvelle Chine : on peut rajouter dans le cas de l’Inde un cinquième pilier, beaucoup plus intuitif, qui est la croyance, voire le rêve, de l’Inde suivant avec dix ans de retard le développement de la Chine. Le marché chinois a été multiplié par huit en... huit ans, devenant le deuxième marché mondial. Or Inde et Chine semblent sur certains points très comparables : une civilisation multi-millénaire, un réservoir de consommateurs immense et très loin d’être saturé, une croissance à deux chiffres, un système éducatif de bon niveau, un développement dopé par les délocalisations.

S’installer en Inde peut sembler une évidence. Mais que cette vision idyllique ne vous trompe pas. Même à la fin de 2007 qui s’achevait sous les meilleures augures, l’Inde était un marché prometteur mais d’à peine 1,5 M unités et qui ne devrait pas exporter plus de 500 000 unités avant plusieurs années. C’est également un pays dont l’infrastructure est complètement saturée, il suffit d’essayer de traverser Bombay pour le comprendre. C’est un pays attractif en termes d’achat et d’ingénierie, mais où le salai­re des ingénieurs rattrapera celui de l’Europe en 2016 si leur inflation actuelle, de 20% par an, se prolonge. Et l’Inde reste aussi fragile en elle-même, minée par les déficits et les confrontations internes (notamment entre Hindous et Musulmans) et externes (avec le Pakistan notamment).

S’implanter en Inde : une stratégie produit sur-mesure

Un marché original et atypique

Une fois l’intérêt d’un constructeur affirmé, quelle est la meilleure façon de s’implanter et de se développer ? Le produit restant roi, c’est d’abord sur lui qu’il faut se pen­cher. Or l’Inde est un pays original parmi les autres mar­chés émergents.

En Europe ou aux US, la voiture est un moyen de loco­motion totalement banalisé, et la mode serait presque à ne plus en avoir. Dans les pays émergents, la voiture est pour la plupart un RÊVE qu’il aura fallu longtemps et beau­coup d’efforts pour acquérir. Oubliez donc par exemple la technologie qui se fait oublier ! Au contraire, le client a payé pour la technologie et veut voir sa radio MP3 bluetooth, sentir sa direction assistée.... Sa voiture, c’est son statut social, et il n’y aura jamais trop de chrome ou de sel­leries cuir... Mais attention, le client indien ne s’accom-mode plus pour autant d’une vieille version européenne relookée, il surfe aussi sur Internet. Il veut lui aussi les der­niers modèles européens ou américains, en même temps (voire mieux, en avance, comme la dernière Hyundai I10, dont le slogan était « India first »)... même si ses moyens ne le permettent pas.

Et les moyens, voici bien ce qui différencie encore l’Inde et la Chine. Le véhicule roi en Chine, c’est le tricorps de segment C, une Megane tricorps par exemple, voire un segment D, une 407. En Inde, 60% des voitures vendues sont moins chères qu’une Logan, parce que le cœur du marché, c’est le segment A, la taille de la Twingo. Avec ce genre de segment A, vous pouvez espérer 100.000 ventes par an en étant dans le Top5, avec un segment B ou C (Swift, Getz, Sandero), vous seriez leader, et de loin, avec 50 000. Cela a son importance quand vous installez une capacité de 180 000 !

Il existe bien d’autres originalités de l’Inde. Par exemple, peu d’automobilistes conduisent, tout le monde a un chauffeur, y compris avec une Swift ou une Logan ! Par conséquent, celui qui achète la voiture est assis à l’arrière et doit donc être soigné : climatisation adaptée (n’ou-blions



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Figure n°1 : Nicolas MICHON (P98)


pas que la température descend rarement sous les 30° à Bombay), spot de lecture, lève-vitre arrière, télécom­mande de la radio, etc. Inconcevable dans d’autres pays sur ce genre de modèles !

Tenir compte des acteurs en présence

Enfin, contrairement à beaucoup de pays émergents, l’Inde a des constructeurs nationaux puissants, qui ont modelé le marché, alors que dans bien des pays asiatiques, le consommateur a été éduqué à la voiture par Toyota ou Hyundai :

  • Tata, encore limité dans le bas de gamme, mais qui a montré ses ambitions avec le rachat de Jaguar et Land Rover,
  • Mahindra, partenaire de Renault qui a développé en interne un 4x4 rustique mais à succès et un tout nouveau monospace,
  • mais surtout Maruti, racheté par Suzuki dans les années 90, leader incontesté et disposant de la gamme interna­tionale de Suzuki, fortement localisé et supporté par un vaste réseau.

Dans ces conditions, les constructeurs non nationaux ont cherché à rentrer dans ce marché soit par des produits de niche, soit directement dans le cœur du marché. Honda et Toyota se sont par exemple solidement implantés sur ce qui reste du haut de gamme (petits tricorps Corolla ou City, monospace Innova, etc.) et envisagent de descendre en gamme après avoir développé leur connaissance du pays. Renault a eu la même approche d’originalité, avec la Logan, tricorps au prix d’une petite voiture. À l’inverse, en 1998, Hyundai a directement attaqué l’Inde avec la Santro, petite voiture qui a fait jusqu’à 10% du marché total indien.

Comprendre le pays pour s’implanter au mieux

Avoir le bon produit et la bonne image ne suffit pas. L’Inde est un pays extraordinairement complexe qu’il faut pouvoir comprendre avant tout projet, sous trois aspects :

Les relations avec les autorités publiques : l’Inde est une immense démocratie, et un état fédéral, avec des pouvoirs locaux très forts. La fiscalité est probablement la plus com­plexe du monde, superposant les problématiques d’état émergent à celles d’un état fédéral, multipliant les taxes ... et leurs exemptions. Les octrois existent encore à l’entrée de nombreuses villes, y compris Bombay. Les procédures administratives peuvent durer des mois, voire des années (achat d’un terrain), avec de multiples allers-retours entre pouvoir fédéral et régional, mais comme partout, ses délais peuvent être accélérés, si vous connaissez la porte où frapper. En revanche, le fédéralisme a de bons côtés pour un inves­tisseur : chaque état est libre des aides qu’il donne pour obtenir l’installation d’une grosse usine par exemple. On imagine ce que le West Bengal - état quasiment sans indus­trie et donc sans fournisseur et aux relations profession­nelles houleuses - a pu proposer à Tata pour y implanter l’usine Nano.

La culture : l’Inde compte plus d’un milliard d’habitants, de toutes les religions (majoritairement hindous, mais il y a environ 15% de musulmans, et des communautés chré­tiennes locales fortes), de toutes les langues (seulement 5% parlent anglais), de toutes les conditions, et avec en plus un système de castes qui évolue mais qui reste encore très fort. Cette diversité et ces non-dits sont partout. Pour recruter (essayez de faire de faire recruter des Tamouls par un DRH de Dehli !) ; pour construire (sans une cérémo­nie de Puja purificatrice, certains pourront renâcler à tra­vailler sur le site) ; pour vendre (il est préférable d’acheter un jour propice du calendrier hindou).


 

Avoir le bon produit et la bonne image ne suffit pas : l'Inde est un pays extraordinairement complexe qu'il faut pouvoir comprendre


 

Les relations d’affaires : le monde des affaires en Inde est finalement très petit et relativement fermé, dès lors qu’on commence à parler en crores (1 Cr = 0,17 M). Et comme la plupart des sociétés un tant soit peu importantes ont des activités multiples (informatique, distribution automobile, immobilier, etc.), tout le monde se connaît. Pour un constructeur, intégrer ce milieu, c’est avoir des relations privilégiées avec le monde des médias, avec les fournisseurs, mais surtout avec les investisseurs qui pourront avancer plusieurs millions d’euros (l’immobilier a flambé dans les mégalopoles) dans des concessions automobiles. Cela est d’autant plus vital que le rapport de force entre constructeur et distributeur est pour une fois plutôt en faveur des distributeurs (ces derniers sont souvent en quasi monopole sur une ville ou un quartier et profitent de leur nombre limité alors que les constructeurs arrivent en masse).

Un constructeur en désir d’implantation saura-t-il appré­hender cette complexité seul ? Les réponses ont été variées, en fonction du contexte mais aussi de la culture de chaque entreprise.

Certains se sont lancés sans partenaire, mais avec l’aide massive de consultants et en débauchant les directeurs commerciaux ou DRH d’entreprises locales. Hyundai, en 1998, et plus récemment Skoda par exemple, les deux avec succès. Toyota ou Nissan ont choisi un partenaire impli­qué uniquement sur le commerce. Le choix de Renault en 2005 a été plus drastique : Renault s’est associé à un constructeur local, Mahindra, pour y vendre mais aussi adapter et produire la Logan. Ce partenariat a permis de raccourcir considérablement la phase d’apprentissage et de lancer la voiture en deux ans, en disposant très rapidement d’une centaine de concessionnaires, là où Toyota ou Honda n’en ont encore qu’environ 50 après plusieurs années.

Et maintenant ?

L’Inde n’échappe pas aux conséquences de l’actuelle crise économique. Le marché automobile a reculé ainsi d’environ 20% en novembre/décembre, plus mauvais chiffre jamais enregistré même si, sur un semestre entier, le mar­ché est encore en croissance de 6%. L’accès au crédit reste la vraie problématique, aussi bien pour les 80% de parti­culiers qui en ont besoin, que pour les entreprises.

Néanmoins, la plupart des analystes ne doutent pas d’un redémarrage rapide de l’Inde après la crise : ce pays va s’appuyer sur sa demande intérieure exceptionnelle qui lui assure une relative protection contre la contagion, comme l’avait montré la relative bonne tenue de son économie au moment de la crise asiatique de la fin des années 90. Les dernières années avaient également démontré une certaine maturité et capacité autonome de développement des constructeurs indiens. En revanche, le secteur automobile risque d’en sortir bouleversé :

  • Jusque là, la croissance à deux chiffres et le boom des exports amenait à anticiper les investissements, aboutis­sant à une capacité de production en 2011 deux fois supérieure au marché actuel, ce qui annonce de belles tensions sur les prix et les marges.
  • Les constructeurs locaux y sont particulièrement à risque : leurs gains passés ont très souvent immédiate­ment été réinvestis dans leur expansion et leur endette­ment a suivi. Aujourd’hui, Tata a ainsi les pires difficul­tés à boucler le rachat de Jaguar et Land Rover qui était sa fierté il y a six mois. Or la plupart des constructeurs locaux sont en fait des conglomérats présents dans l’acier, l’immobilier, les télécom ou... la voiture. Quelle sera la place de leur activité automobile dans le futur ?
  • Du côté des constructeurs internationaux, la plupart hor­mis Hyundai sont peu présents en Inde mais y investis­saient pour s’étendre en 2009-2010. Certains ont déjà annoncé des gels de leurs investissements. Certains cher­cheront peut-être des partenaires pour regrouper leurs investissements, à moins que la recomposition annoncée à l’échelle mondiale ne change complètement la donne !


 

Auteur

Nicolas MICHON (P98)

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