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décembre 2019

MINES DIGITAL - TRANSFORMATION NUMÉRIQUE : OÙ SONT PASSÉ(E)S LES (P)DG?

Comment les DG s’emparent-ils du numérique, sujet à la fois stratégique, de management et de culture pour toutes les entreprises, qu’on s’appelle SNCF, OVHCloud ou Dalkia ? Retour sur la conférence du 21 octobre 2019 organisée par l’Institut G9+ dont Mines Digital est membre.


 La phase de “découverte” révolue (POCs – preuve du concept, learning expeditions, projets pirates), l’IA, le big data, le prédictif, les robots... font maintenant partie d’un mouvement continu d’innovations.

OPPORTUNITÉS & NUMÉRIQUE

Comment créer des opportunités par le numérique (modèles économiques, usages clients, gains de perfor­mance, sociaux, environnementaux...) ? Comment traquer la concurrence, créer de nouvelles coopérations, piloter l’innovation, choisir de nouvelles technologies ? Quels critères de décision ?

Manpower identifie les start-ups porteuses d’innovations pertinentes et travaille avec elles. Alain Roumilhac, se demande en permanence “qu’est-ce qui a du sens, dans une relation tripartite entre nos clients, nos candidats et nos équipes ? Cependant, nous avançons à la vitesse du décor et en même temps, si on ne va pas très vite, on est rapidement disruptés.”

Boursorama est aussi dans une traque permanente : “de nombreux acteurs arrivent régulièrement sur le marché, mais ils ont une vision verticale sur une seule fonction, reconnait Benoît Grisoni. Nous adaptons nos offres en permanence pour leur laisser le moins de place possible. Ce qui est important, c’est l’humilité : nous ne nous considérons pas comme un leader du secteur. Cela permet aux équipes de garder cet esprit de conquête, pour avoir l’envie de se battre”.

AVEC QUEL MODÈLE ?

Sans modèle de référence, les entreprises sont tentées de “faire comme avant” ou d’appliquer des modèles importés (core&explore, lean start-up, projets pirates...) qui se révèlent soit insuffisants pour porter toute l’entre-prise soit inadaptés vus sa culture et ses enjeux.

Guillaume Pepy (SNCF) met en garde : “Nous avons eu pas mal de déconvenues à essayer de plaquer nos sys­tèmes de grandes entreprises sur la transformation digitale...” explique-t-il. Et en même temps, “le Core & Explore est un modèle managérial venant de la Silicon Valley, et qui nous a posé le plus de problèmes : chaque entreprise a un cœur business, et doit le réinventer tout en explorant de nouveaux modèles à partir des données dont elle dis­pose. Comment faire pour que les mêmes personnes, la même entreprise, au même moment, avec la même orga­nisation, fassent cela ?”

Avec voyages-sncf.com en 2000, la SNCF était précoce dans ce mouvement digital. Pourquoi le reste de l’entre-prise n’a-t-il pas pu apprendre de cette expérience ? Des résistances internes ? Des modèles “importés” auraient-ils phagocyté cette opportunité de transfert ?

Guillaume Pepy conseille l’humilité : “Nous prétendons que les PDG sont d’incroyables visionnaires, des accélé­rateurs extraordinaires, mais nous nous apercevons qu’en réalité, nous sommes des obstacles ou des ralentisseurs au changement...”.

MODÈLES VS INTELLIGENCE COLLECTIVE

Chaque entreprise ayant ses spécificités (métier, culture, ressources...), faut-il importer des modèles (innovation, stratégie, coopération, organisation...) ayant fait leurs preuves ou faut-il laisser son intelligence collective et sa culture construire ses modèles ?

Guillaume Pepy conseille le lâcher-prise, car: la créativité inhérente à la transformation digitale répond mal à la culture des grandes entreprises. Il propose d’insuffler aux collaborateurs “l’esprit digital”, c’est-à-dire la technologie, de nouvelles méthodes de travail, de nouvelles façons de penser et “il est essentiel qu’ils ne voient pas d’écarts entre le discours sur le digital et l’usage qui en est fait au ComEx”. Pour lui, “les dirigeants doivent laisser toujours plus de place à l’intuition et à la prise de risques. Le sujet est réellement culturel et managérial: plutôt que d’afficher des centaines de millions, ou d’afficher des pro­grammes sur 18 mois pour faire chic, ce sont dans les pratiques managériales, dans les process, dans les orga­nisations que se trouve la clé de l’accélération digitale”.

CULTURE & MANAGEMENT

Intuition, lâcher prise, prise de risques, esprit digital, esprit d’innovation, subsidiarité digitale, coopérations élargies, nos modèles managériaux hiérarchiques et rigoureux s’accommodent mal de ces valeurs. Au-delà de la prise de conscience, cela demande à l’entreprise l’évolution de la culture et du management ainsi que la création de modalités d’apprentissage et de faire grandir adaptées. Pour Hélène Chinal (E78), DG de Capgemini TS, “nous avons créé des métiers comme digital officer, data officer, mais finalement, tous les métiers sont touchés: le conseil, la capacité à développer et opérer des applications, la capacité à offrir des plateformes de services”. Il y a aujourd’hui un enjeu à allier l’ensemble de ces métiers pour répondre aux enjeux de transformation digitale de leurs clients.

“Avec le numérique, c’en est fini des gens qui pensent d’un côté et des gens qui exécutent de l’autre! Dans nos grandes entreprises, on garde cette différence, mais c’est ontologiquement un problème pour les transformations horizontales”, insiste Bénédicte Tilloy (Schoolab)

Pour Sylvie Jéhanno (P91), DG de Dalkia, le rôle des DG est d’arriver à faire coexister ce bouillonnement d’innovations et de méthodes agiles sans nier son cœur de métier, ce qui nécessite une extrême rigueur: “On doit innover dans la manière de gérer nos collaborateurs, dans la manière de fonctionner avec l’extérieur et qu’il n’y ait pas une rupture, finalement, entre l’entreprise et la vie de nos collaborateurs.”

Dans ce bouillonnement de projets, il faut savoir dire non: “De temps en temps, il faut dire “on arrête” [...] Est-ce que j’arrête au bon moment des projets parce qu’ils n’ont aucune chance. Mais en même temps, est ce que j’ai suf­fisamment la bonne attitude pour faire en sorte qu’ils aient suffisamment de projets ?”, ajoute Michel Paulin (OVHcloud)

CONCLUSION

Enjeux stratégiques, technologiques, industriels, humains, financiers, des opportunités de renouveau s’offrent aux entreprises et à la société, à elles de les saisir, sachant que s’inspirer n’est pas copier.

Travailler profondément la raison d’être de l’entreprise lui permettrait certainement d’aller à l’essence de ses forces et de sa culture, de les incarner consciemment et d’assumer son propre modèle de management construit à l’ère du numérique.

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