C’est notre quotidien. Nous n’achetons pratiquement plus que des services. Pas d’achat d’appareil électro-ménager sans offre de services annexes (depuis la livraison jusqu’à la garantie de fonctionnement H24…). Pas d’achat d’automobiles sans offre de crédit, de garantie, et maintenant de location moyenne durée… Ce n’est plus la possession du bien qui est mise en avant, c’est l’usage. Ce qui focalise les attentions, ce n’est plus tant le produit que l’expérience vécue par le client.
On pourrait bien sûr imaginer que cette évolution est circonscrite à la sphère BtoC, en réalité elle concerne aujourd’hui l’ensemble du BtoB. Comment en est-on arrivé là ?

L’aérien, comme beaucoup de secteurs, est passé d’une logique de production à une logique de satisfaction client …

L’histoire d’Air France – comme celle de la plupart de ses compétiteurs – est éloquente. Le transport aérien n’a vrai- ment émergé qu’à la fin de la deuxième guerre mondiale. Son développement a été fulgurant jusqu’au milieu des années 1970. Sur fond d’évolutions technologiques permanentes : en 1946, Paris-New-York c’était 20 h avec un avion de 50 places ; en 1975, 8 heures dans un 747 de 380 places. 3 fois plus vite avec un avion 7 fois plus gros ! Une équation magique assurant une baisse continue des prix et, partant, la conquête permanente de nouveaux segments de clientèle … et, bien sûr, une croissance généreuse pour toutes les compagnies. Il aura fallu un choc pétrolier et l’essoufflement progressif du moteur des 30 glorieuses, pour que le monde de l’aérien réalise que les arbres ne pousseraient pas jusqu’au ciel ! Avec un gâteau dont la taille allait croître moins vite qu’auparavant la tentation était forte pour les compagnies d’aller puiser dans l’assiette du voisin. À condition de séduire des clients désormais au centre du jeu. 30 ans pour passer d’une croissance portée par l’optimisation des facteurs de production à un développement construit sur une vraie logique client !

… la composante “service” devenant un élément-clé de différenciation entre compétiteurs

Pour le client, les basiques du produit sont très ressemblants d’une compagnie aérienne à l’autre : mêmes avions, fabriqués par un quasi-duopole mondial, avec des sièges très ressemblants lorsqu’ils sont de la même génération. C’est donc sur le service qu’un compétiteur peut véritablement faire la différence. Sur les fondamentaux d’abord. Avec des éléments connus de tous les voyageurs. Le “hub” qui permet de multiplier les offres de déplacements, la multiplication du nombre de fréquences sur une destination pour élargir le choix des horaires, le “Revenue Management/ Pricing” avec des offres tarifaires multiples, adaptées au profil des clients. Sur l’expérience du voyage aussi, avec les attributs plus explicites que sont les prestations en vol ou l’accueil des passagers en aéroport.

Dans l’aérien comme dans d’autres industries, le service est devenu un puissant levier de compétitivité pour des entreprises offrant des produits difficiles à différencier.

Pour les Achats, c’est un peu la même aventure.

Les Achats ont connu une mutation analogue, mais sur une durée plus courte, car la perte d’efficacité des leviers traditionnels pour minimiser le prix unitaire…

Apparues plutôt à la fin des 30 glorieuses, les fonctions achats “modernes”

• i.e. appuyées sur des approches systématiques et des processus robustes
• ont d’abord élu domicile dans le monde de la Un champ d’intervention : les biens intermédiaires et les matières premières. Avec un objectif clair : piloter efficacement la supply chain et en maîtriser l’économie. Pour optimiser la productivité. Les Achats “1^resaison” mettaient en scène groupage des besoins, sourcing étendu, priorité aux appels d’offre assortis d’une négociation finale “efficace”… et, au besoin, stress concurrentiel, par exemple au travers d’enchères inversées. Dans ce type d’approche, l’objectif c’est la minimisation du prix du produit acheté.

… a nécessité d’aller au-delà, en passant du “produit” à “l’utilité”

Lorsque la minimisation du prix atteint ses limites, il faut bien aller chercher d’autres recettes. Travailler sur le besoin et les processus internes de l’entreprise est la voie la plus évidente. Mais traiter le besoin fonctionnel, engager une démarche “design to cost”, (c’est-à- dire “conception à coût objectif”, qui assigne à la fonctionnalité service un coût maximum à ne pas dépasser sous peine de dissuader la demande) cela impose de sortir du cadre. Passer du produit à l’utilité. Passer de la “brique” élémentaire dont on a besoin pour produire, à un service par nature plus élaboré. Simple extension de périmètre ? Pas sûr. C’est un véritable changement de perspective pour les Achats et pour les acheteurs, en particulier dans la relation qu’ils entretiennent avec leurs clients internes.

En remettant en cause les processus de l’entreprise, les achats de services projettent les acheteurs dans un vrai rôle de “business partner”…

Un service, c’est une prestation qui “met à disposition des capacités techniques ou intellectuelles”. Difficile dans ces conditions d’en définir – a priori – les contours de façon aussi précise que pour un produit. Un produit préexiste. Un service ne devient tangible que par son exécution dans un contexte donné. Acheter un service, c’est savoir l’intégrer dans l’activité de l’entreprise, voire réviser les processus métiers pour intégrer un nouveau type d’offre. Acheter un service nécessite avant tout d’avoir une compréhension forte des enjeux du business. Des enjeux humains en particulier pour réussir le changement en interne. C’est une exigence bien sûr. C’est aussi une chance pour l’acheteur. Il quitte ses habits de technicien de la négociation pour prendre ceux d’un vrai Business Partner.

… leur donnant toute légitimité dans la transformation de l’entre- prise, et en particulier l’outsourcing de certaines activités …

Nombreuses sont les entreprises aujourd’hui qui mettent leurs fonctions Achats au cœur de leur transformation. Avec une conviction. C’est aux Achats de mobiliser l’écosystème “fournisseurs” pour capter les meilleures pratiques du marché. Et dans ce domaine, les meilleures pratiques c’est d’abord, pour un grand groupe, un bon équilibre entre “faire” et “faire faire”. L’outsourcing n’est pas une tendance nouvelle, mais c’est un phénomène qui s’amplifie. En 10 ans, dans l’aérien, la pratique du “pay per use” s’est spectaculairement développée (pneumatiques, équipements divers...). Une formule qui consacre un vrai changement: c’est le fournisseur qui se charge désormais de l’intégration du produit dans les processus de l’entreprise. Cette ouverture arrive à point nommé pour la plupart des prestataires. Leur offre intègre toujours plus de services traditionnellement assurés par le client. Pour se différencier et retrouver des marges… à l’instar des clients qui, eux, cherchent à se dégager des chaînes amont pour pouvoir à leur tour enrichir l’aval !

Il y a juste à être vigilant de ne pas perdre les compétences en dépendance de certains fournisseurs “critiques”.

Une véritable redistribution des rôles entre fournisseurs et clients s’opère, la focalisation sur l’utilité et le service.

… et en allant au-delà de la seule réduction des coûts, pour mobiliser le potentiel de création de valeur des fournisseurs…

Faut-il payer moins cher ou acheter un service de meilleure qualité ? Derrière cette interrogation courante, l’achat de services invite à un véritable questionnement sur la valeur. Pas si naturel. Les Achats restent pour la plupart des Directions Générales le bras armé des plans d’économies à court- terme (75 % des Directions Achats considéraient en 2019 que leur objectif premier était de réduire les coûts – Enquête CNA / Agile Buyer). Mais la question est là, elle se pose avec d’autant plus d’insistance que dans des approches “cost out” intelligentes, l’acheteur se révèle être un maillon d’ancrage essentiel entre l’interne – qu’il doit préparer à la trans- formation – et l’externe – pour aller chercher les innovations permettant de réduire les coûts. C’est une relation plus riche avec les fournisseurs. Dans une relation de confiance qui reste toutefois toujours à sécuriser. Cette confiance se gagne dans le temps. La confiance avec les fournisseurs dans une relation “win/ win” ne se décrète pas, ni ne s’achète en 72h, c’est un processus long et sans cesse recommencé. C’est l’amorce d’un partenariat qui ne demande qu’à s’étendre pour ajouter au “cost out” le “value in”, nouveau terrain de jeu pour les Achats.

… et rendre ainsi toute l’entreprise performante sur ses ressources externes

Le “value-in” c’est capturer l’innovation du marché en tirant parti de la R&D fournisseurs, mais aussi minimiser le “time-to-market” pour des produits ou services innovants. C’est aussi créer de nouveaux business avec les fournisseurs ou simplement s’appuyer sur les ressources externes pour développer les ventes. C’est enfin savoir imaginer de nouveaux modèles économiques, adapter au BtoB les tendances du BtoC ou encore s’appuyer sur de nouveaux entrants pour se différencier.

Le “value-in” c’est considérer que les relations d’une entreprise avec son écosystème de fournisseurs constituent un actif qui doit impérativement être valorisé par toutes les composantes du groupe.

Révélés par l’achat de service, les enjeux de valeur s’étendent aujourd’hui à des éléments plus immatériels – comme la gestion des interactions avec les clients finaux dans un contexte dégradé – qui sont des éléments clés de l’expérience vécue par le client…

Travailler sur la valeur pose aujourd’hui la question du “comment?” Nous pas- sons progressivement d’une culture du résultat – mon produit ou mon service est-il conforme aux attentes ? – à une culture de l’expérience – mon client a-t-il vécu un temps fort ? Est-ce la manifestation d’un besoin de perspective, de “temps long” dans une société où l’histoire semble aujourd’hui s’écrire à coup d’instantanés ? En tout état de cause la question de la confiance est centrale. Confiance des clients dans la capacité de l’entreprise à pouvoir gérer en temps réel leurs attentes, en particulier dans un contexte dégradé ; confiance de l’entreprise vis-à-vis de ses prestataires car ce sont leurs équipes qui – au moins partiellement – sur le terrain vont donner corps à l’ex- périence vécue par le client.

… ou comme la mobilisation des écosystèmes fournisseurs autour du développement durable

Il y a un peu plus de 10 ans, lorsqu’à Air France-KLM nous avons lancé notre charte “Développement Durable Fournisseurs” nous n’étions pas si nombreux dans le monde des achats à considérer que cette dimension devenait fondamentale. Certains, goguenards, prédisaient une catastrophe inflationniste qui aurait rapidement raison de ces idées généreuses, mais loufoques… En 10 ans la prise de conscience a été remarquable. C’est maintenant la priorité numéro 1 pour la plupart des organisations achats. Et pas uniquement pour des raisons de “conformité” vis-à-vis de lois nouvelles (devoir de vigilance, RGDP, anti-corruption…) qui tentent de limiter les impacts d’une dérèglementation généralisée. C’est par conviction. Pour reconstruire avec nos écosystèmes de fournisseurs des modèles plus durables. Ceux que beau- coup attendent et notamment la génération des “millenials” qui sont remarquables par leur intuition. Et pour qui l’intensité de l’engagement RSE du prestataire de services devient le critère de valeur numéro Un.

Aux Achats d’Air France, nous nous disons souvent que le résultat est important, mais que la manière d’y parvenir est tout aussi essentielle. Nous l’avons d’ailleurs résumé dans une for- mule : “Aux Achats, nos valeurs font notre valeur”.

Acheter des services, c’est en définitive l’opportunité d’être confronté en permanence à la question de la valeur. Et c’est ce questionnement – souvent dérangeant! – qui est porteur de pro- grès et de sens. Avec une exigence : faire le pari de la confiance pour libérer la formidable énergie des équipes Achats. Pour que nous ayons le courage d’accueillir un monde nouveau.