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février 2020

LE SERVICE, MOTEUR DU CHANGEMENT POUR LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES

Le développement d’une offre de Services en complément de la vente de leurs produits permet aux entreprises de déplacer le terrain concurrentiel et de changer la relation avec leurs clients. Son succès sera conditionné par la capacité de l’entreprise à remettre en cause son organisation et à développer une forte intimité avec ses clients. Il s’agit en général d’un véritable changement culturel qui devra être initié et porté dans la durée par la Direction Générale.


La mondialisation des échanges s’est traduite, assez naturellement, par une très forte concurrence sur les produits. Après la phase de transfert de compétences des pays développés vers les pays émergents, arrive la phase très prévisible de concurrence des entreprises situées en zones dites Low Cost vis-à-vis des productions réalisées dans les zones plus matures.

Les transferts de savoir-faire réalisés plus ou moins volontairement par les donneurs d’ordre des pays matures vers leurs fournisseurs – internes ou externes – situés dans les zones émergentes se sont naturellement diffusés au sein du tissu industriel local, favorisant l’émergence d’acteurs locaux puissants qui s’internationalisent progressivement.

Face à l’émergence de ces nouveaux acteurs, les sociétés occidentales peuvent se retrouver en position défensive sur leurs marchés historiques avec plusieurs options, non exclusives les unes des autres :

  • L’externalisation (ou la délocalisation) d’une part toujours plus grande de la production de leurs produits ;
  • La course technologique pour garder en permanence une avance de phase par rapport à leurs concurrents (innovation produit ou innovation industrielle via des processus de fabrication plus performants ou une reconception des produits) ;
  • La mise en place d’autres barrières concurrentielles (barrières réglementaires, réseaux de distribution…) ;
  • Le déplacement du terrain concurrentiel par l’introduction de nouveaux modèles économiques.

LE DÉVELOPPEMENT D’UNE OFFRE DE SERVICES

Associée de manière plus ou moins intime à la vente de produits, le développement d’une offre de Services relève de cette dernière logique.

En théorie, l’argumentaire est relativement simple et peut se comprendre ainsi : on s’engage à résoudre le problème du client en créant une combinaison puissante de produits et de services qui lui permettront de se concentrer sur son cœur de métier, tout en tirant le maximum de valeur des produits associés.

Ce modèle est bien connu dans l’aviation (vente d’heures de vol de réacteurs, vente d’un nombre d’atterrissages…), mais s’ouvre progressivement à d’autres domaines (vente au kilomètre dans le monde du transport, vente au nombre d’usages sur les équipements industriels, location des machines à l’heure d’usage, accès à des solutions logicielles de pointe en mode SaaS…).

La valeur perçue de ce modèle par leurs instigateurs est assez claire :

  • Un renforcement de la relation avec les clients, gage de fidélisation.
  • Une meilleure connaissance de l’usage des produits, source d’optimisations
  • Une plus grande barrière à l’entrée sur leur marché pour les entrants issus de pays Low
  • La possibilité de démontrer la valeur supérieure de leur offre par rapport à la concurrence (= le meilleur coût d’usage), source potentielle de meilleures marges

 

PRODUITS VERS LES SERVICES: TOUS TOUCHÉS

Cependant, l’ampleur des changements que représente cette nouvelle approche sur l’organisation des entreprises reste méconnue. Ainsi, on peut dire qu’il n’existe pratiquement aucune fonction de l’entreprise qui ne soit touchée par la migration des produits vers les services :

  • Le marketing, qui doit être beaucoup plus précis dans sa connaissance des usages des clients et dans l’analyse concurrentielle ;
  • Les ventes, qui doivent s’adapter à de nouvelles méthodes et à des cycles de vente beaucoup plus longs, le client passant d’une transaction ponctuelle à un engagement contractuel long (souvent plusieurs années) ;
  • Les opérations, qui doivent apprendre à conclure et gérer des contrats de services et, souvent, à gérer un écosystème (= sous-traitants qui réalisent l’acte de service chez le client) ;
  • Les acheteurs, qui doivent développer des outils contractuels permettant de garantir une bonne exécution des Services dans la durée (alignement d’intérêts entre les parties prenantes) ;
  • Les SI, qui doivent développer les outils de gestion des contrats et intégrer les données issues de la connectivité des équipements (connaître les usages et faire la preuve de la performance impliquent de collecter de nombreuses données d’exploitation et de savoir en tirer de l’intelligence) ;
  • Les développeurs et les producteurs, qui doivent apprendre à intégrer en un temps réduit les données issues des clients dans les produits inclus dans les offres de Services;
  • Les financiers, qui doivent apprivoiser l’impact de ces contrats dans leurs modèles de profitabilité ;
  • L’entreprise dans son ensemble, qui doit apprendre à faire cohabiter le modèle historique (la vente de pro- duits) avec les nouveaux modèles (la vente de solutions) alors que la dynamique des deux activités est très différente mais que les clients sont les mêmes.

 

ATTENTION À L’APPRENTISSAGE

De notre expérience, le principal écueil rencontré par les acteurs industriels qui s’engagent sur la voie des services est la sous-estimation de la courbe d’apprentissage nécessaire à leur organisation pour maîtriser l’ensemble des changements nécessaires au bon déroulement du service, à savoir la délivrance d’une prestation de qualité dans les conditions de coût prévues.

Par exemple, passer d’une culture du Zéro Défaut (Bon du Premier Coup), classique dans l’industrie, à une culture du 100 % de clients satisfaits (le problème n’est pas tant le défaut que la manière dont le prestataire réagit en cas de problème), classique dans les services, ne se fera pas sans frottements internes.

La démarche de transformation au sein des entreprises est ainsi très délicate. Les directions générales doivent donc faire preuve d’agilité, de pédagogie, d’engagement et de persévérance pour mener à bien la transition de leur organisation vers les services.

Les résultats positifs, tels qu’une croissance bien plus rapide et profitable, une meilleure loyauté de leurs clients ou encore la satisfaction d’avoir transformé un risque (les nouveaux modes de consommation) en une opportunité (une pleine valorisation de l’expertise existante), viendront cependant récompenser les efforts consentis.

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