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avril 2020

LE REDRESSEMENT D’AVTOVAZ : UN PARI AUDACIEUX, MAIS RÉUSSI

D’avril 2016 à juin 2018, Nicolas Maure était président du 1er constructeur russe AvtoVAZ, avec pour mission de le redresser commercialement et financièrement, puis de le moderniser. Voici cette restructuration du constructeur de la Lada, sous la houlette de Renault. Témoignage.


 

L’usine de Togliatti, construite à la fin des années soixante, s’étale sur 600 hectares de terrain, dont 400 de bâtiments.
C’est l’une des plus grandes usines automobiles du monde. En 2016, elle employait encore 45 000 personnes (contre 120 000 en 2008 !).

 

Dès 2005, Renault a été la première entreprise automobile étrangère à démarrer une production fortement localisée en Russie avec la Logan assemblée à l’usine de Moscou (ex-usine Moskvitch) et commercialisée en Rus- sie sous la marque Renault. En 2008, Renault est entré au capital d’AvtoVAZ avec une première prise de participation de 25 % (portée depuis à près de 68 %), dans le cadre de la recherche par l’Etat russe d’un partenaire pour maintenir et porter au meilleur niveau international le 1er constructeur russe AvtoVAZ et sa marque Lada. Renault a été choisi pour sa capacité à proposer des véhicules abordables et de qualité et pour le succès de l’Alliance Renault Nissan.

UNE RESPONSABILITÉ POLITIQUE

À la suite de cette opération, le groupe Renault est devenu le 1er employeur français en Russie et de loin le 1er constructeur automobile en Russie. La Russie est aujourd’hui le second marché de Renault après la France avec 508 647 véhicules vendus sous les marques Lada et Renault en 2019, représentant une part du marché russe de 30 %.

J’ai été nommé à la tête d’AvtoVAZ, le 2 avril 2016 à la suite du départ précipité de mon prédécesseur Bo Andersson. Moscou lui reprochait les fortes réductions de personnel et le choix de faire travailler des fournisseurs étrangers au détriment de fournisseurs russes. J’arrivais donc avec une forte pression. Avant tout, je devais savoir nouer des liens personnels et jouer sur la fibre patriotique russe avec beaucoup de doigté. Comme Lénine, je suis né un 22 avril, mais 90 ans après ! C’était dur, car nous avions une responsabilité politique. Nos partenaires nous suspectaient de vouloir diluer AvtoVAZ dans l’Alliance Renault-Nissan.

Je passais donc plusieurs jours par semaine à Moscou et à Samara pour négocier avec les pouvoirs publics. Heureusement, j’avais déjà une expérience des marchés de l’Est et des négociations avec les pouvoirs publics de l’ancien bloc communiste, grâce à deux séjours passés en Roumanie en tant que Directeur de la mécanique chez Dacia à Pitesti, puis comme Directeur de la filiale Renault-Dacia.

J’avais donc pour mission de redresser commercialement et financièrement puis de moderniser AvtoVAZ. Je devais, à la fois, m’assurer de la formation et de la motivation des équipes locales tout en faisant progresser AvtoVAZ aux standards de l’Alliance. AvtoVAZ devait gagner en qualité, en productivité et renouveler sa gamme.

TRANSFERT DE SALARIÉS

Un des enjeux était de réduire massivement les effectifs excédentaires. En 2008, 120 000 personnes travaillaient à Togliatti. En 2016, AvtoVAZ employait encore 45 000 personnes sur ce site. C’était encore six ou sept fois plus que sur un site occidental, mais 75 000 personnes de moins que 8 ans auparavant! Il s’agissait donc d’attirer des sociétés extérieures pour leur transférer les salariés en surnombre à Togliatti. Il fallait négocier pour que des entreprises tierces (majoritairement extérieures au secteur automobile, telles que banques, équipement domestique, aéronautique…) les reprennent sans licenciement. Un bon exemple est celui des 300 employés d’AvtoVAZ qui ont commencé à travailler dans le tout nouveau centre d’appels de la banque Sberbank, implanté dans l’ancien bâtiment des achats, avec une subvention du gouverneur de Samara.

AvtoVAZ est “le cœur” d’un nouveau quartier de la ville de Togliatti nommé AvtoZavodsky construit à la fin des années soixante. C’est un combinat géant. L’usine s’étale sur 600 hectares de terrain, dont 400 de bâtiments, l’une des plus grandes usines automobiles du monde! Elle a toutes ses activités amont représentées sur le site (c’est- à-dire une intégration verticale quasi complète) du fait du cadrage d’origine de l’URSS qui était d’être totalement autonome sans dépendre de fournisseurs lointains. Aujourd’hui, un peu moins de 35 000 personnes travaillent encore sur le site à périmètre équivalent. Cela reste encore une usine très fortement intégrée verticalement.

“Il fallait passer beaucoup de temps dans les ateliers à discuter, à l’aide d’une traductrice, avec les opérateurs et les opératrices qui étaient encore à l’époque habillés en bleu de chauffe. Nous avions besoin de créer une relation affective avec les gens.”

MÉTHODE KAIZEN

L’urgence, en arrivant, a été de remettre au travail les collaborateurs nécessaires et d’isoler les autres, d’enseigner les pratiques basiques de rangement, sécurité et qualité dans les ateliers (donc chantiers de type “5 s”, mais aussi démarches de management par la qualité), et de démonter les lignes qui ne servaient plus. On devait optimiser et rationaliser l’ensemble de l’appareil de fabrication et de production… qui restait bien moins productif que la moyenne de l’Alliance. Il fallait gagner en qualité et en productivité, en impliquant l’ensemble de la ligne hiérarchique. L’efficience industrielle était très basse avec une seule ligne très automatisée datant de 2005, une autre modernisée par Renault en 2012 alors que les autres lignes dataient de l’époque de la construction de l’usine par Fiat, notamment l’emboutissage qui mesurait 1,2 km de long et utilisait des presses des années soixante en majorité.

L’outil industriel entra donc en plein changement : les lignes de montage se rapprochaient progressivement des standards en vigueur au sein de l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi. Elles ont été raccourcies et se sont équipées graduellement de “full kitting”, méthode d’approvisionnement des pièces au service de la rapidité et de la flexibilité. La ligne “B0” (plateforme Logan), installée en 2012, était heureusement proche du niveau de celle de Dacia à Pitesti, alors que les autres lignes de véhicules et de composants étaient encore en retard. Des Renault Logan et Sandero étaient également fabriquées sur la ligne “B0” pour Renault Russie, ainsi que des Nissan Almera, arrêtées en 2018.

Il y avait une tradition chez AvtoVAZ: on ne démontait jamais les lignes des voitures ou des organes mécaniques de la génération précédente. Cette pratique était apparemment destinée à éviter toute rupture dans les cadences et les approvisionnements, car les transitions d’un modèle vers son successeur entraînaient historique- ment des mois entiers d’immobilisation des chaînes (problème résolu depuis longtemps en Occident). On avait donc plusieurs générations de voitures dans la même usine. En 2008, par exemple, l’usine fabriquait encore la vieille Jigouli 2101 (Fiat 124), conçue en 1972, puis deux générations de véhicules successeurs, la Samara et la Priora. Il y avait donc 3 générations sur 3 lignes parallèles. On a donc arrêté les véhicules des anciennes générations, la dernière la Priora en 2017, en gardant cependant la 2121 (Niva), un véhicule 4x4 iconique qui trouvait encore de nombreux clients en Russie et à l’export malgré ses 40 ans. Celle-ci était assemblée sur une ligne spécifique dans un bâtiment séparé et fut transférée sur la ligne 3 dans le bâtiment principal, avec des trésors d’ingéniosité de la part des équipes russes.

Nous devions nous recentrer sur la fabrication de véhicules, de moteurs et de boîtes de vitesses. Le site tournait à peine à 50 % de son potentiel. Je m’étais fixé comme objectif qu’à l’horizon de 2018, les deux unités de Togliatti et Ijzhevsk (une autre usine de 5 000 salariés à 800 km de Togliatti rachetée par AvtoVAZ en 2010) tourneraient à plein rendement en 2 équipes.

En complément de l’implantation des méthodes de production, nous avons accompli des programmes de formation massive des collaborateurs russes, notamment en ingénierie avec des séjours en France, au Techno- centre de Renault et en Roumanie. Nous avons aujourd’hui une dizaine d’expatriés d’AvtoVAZ présents au Techno- centre et environ 70 Français à Togliatti (à mettre en relation avec les 35 000 personnes qui travaillent sur le site).

LA CARTE “GAGNANTE” DES RAPPORTS HUMAINS

Il fallait aussi motiver le personnel. En arrivant en 2016, je leur ai dit : “camarades, c’est comme en 1943, on a gagné une première bataille (par analogie avec Stalingrad) pour ne pas déposer le bilan et maintenant on va se battre pour devenir rentables en 2 ans (analogie à la victoire de la Grande Guerre patriotique le 9 mai 1945)”. Et c’est ce qui s’est passé. Les Russes sont friands de messages patriotiques de mobilisation. Ils avaient besoin d’être rassurés et de retrouver confiance en Renault. J’ai également visité les centres de loisirs organisés pour les familles. Je suis allé écouter les chorales de chants russes organisées par les jeunes, visiter les églises de la ville, déposer des gerbes de fleurs sur les tombes des fondateurs de l’usine... J’ai fait table rase de toutes mes croyances et j’ai passé les premières semaines de mon arrivée à comprendre le pays, les personnalités, l’historique de la ville, l’historique de l’usine, l’historique des voitures. J’étais d’ailleurs membre d’honneur et visiteur régulier du musée Lada.

Il fallait jouer le jeu et passer beaucoup de temps dans les ateliers à discuter, à l’aide d’une traductrice, avec les opérateurs et les opératrices qui étaient encore à l’époque habillés en bleu de chauffe. Nous avions besoin de créer une relation affective avec les gens : nous avons vérifié qu’à partir du moment où ils vous font confiance, où ils se disent qu’ils ont retrouvé un nouveau chef, et qu’il est digne de confiance, ils le suivent.

REDORER LE BLASON DE LADA

Ces transformations passaient également par le renouvellement de la gamme Lada et son changement d’image. La Vesta, sortie fin 2015, conçue sur une plateforme locale, dotée d’un dessin moderne, d’une qualité de fabrication et de prestations nettement améliorées et la XRAY, berline compacte surélevée sur base de Dacia Logan, sortie en février 2016, ont permis de relancer la marque avec un design réussi, une qualité satisfaisante et des prix plus abordables que la concurrence, la Vesta prenant la 1re place du marché en 2018. Les coûts salariaux étaient également moitié moins élevés que chez Dacia en Roumanie. Les 2 véhicules étaient dans le Top 10 en Russie et représentaient déjà la moitié des ventes de Lada. Après cela nous avons fait un “face lift” très frugal mais très efficace de la Granta qui est devenue la première voiture vendue en Russie en 2019 avec 4 types de carrosserie. Au fur et à mesure, dans l’avenir, nous allons remplacer les véhicules restants. On a cherché à redonner du lustre à la marque en faisant un très beau stand au salon de l’auto à Moscou en 2016, en pleine crise du marché. Il fallait que l’image de Lada devienne progressivement celle d’une marque russe de succès, le meilleur exemple à émuler étant ce qu’est devenu Aeroflot en matière de satisfaction client.

Il s’agissait aussi de renouveler la gamme avec au total dix nouveaux modèles prévus d’ici 2026. Nous pensions que le mix du marché allait évoluer avec plus de SUV et Crossovers que de berlines, il fallait donc se préparer à cette évolution-là.

Aujourd’hui, je pense que le pari a été gagné de faire de Lada une marque de voitures séduisantes et à prix abor- dable pour la Russie et les pays environnants, qui soit à la fois attractive et très complémentaire de la marque Renault. La 1re étape a été de rendre AvtoVAZ rentable et de redonner à la marque Lada une dynamique commerciale. Pour l’année 2019, Lada maintient son leadership commercial en Russie, au Kazakhstan et en Biélorussie avec 403 634 véhicules vendus. Les Russes éprouvent une grande satisfaction de voir que Lada est toujours la 1re marque du pays et que les 2 voitures les plus vendues sont des modèles Lada, la Granta et la Vesta. De plus, dès 2022, nous renouvellerons progressivement tous les modèles Lada sur des plateformes conçues par l’Alliance. Regardons donc vers le futur avec confiance et optimisme.

 

“En complément de l’implantation des méthodes de production, nous avons accompli des programmes de formation massive des collaborateurs russes, notamment en ingénierie avec des séjours en France, au Technocentre de Renault et en Roumanie.”

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