Retour au numéro
Vue 195 fois
mars 2009

Le marché automobile indien : entre promesses et réalités

Business Development Director pour la Business Unit "Powertrain Sensors&Actuators"


Préambule

Les métiers liés au marketing et à la stratégie sont particu­lièrement intéressants pour un Mineur en environnement industriel : notre formation initiale nous permet en effet de comprendre tous les enjeux tech­niques de nos marchés, tout en évoluant au plus près de nos clients. C’est dans ce cadre que j’ai actuellement la chance de diriger le département « Marketing/Stratégie » de la Business Unit « Powertrain Sensors & Actuators » au sein du Groupe Continental. Un projet d’investissement pour une nouvelle ligne de produits à implanter sur le marché automobile indien a aussi accaparé toute mon énergie en 2008. J’en relate ici les grandes lignes ainsi que son évolution à la lueur de la crise profonde qui touche actuellement notre secteur.

Structure du marché automobile Indien

Géographie et acteurs

Tout d’abord il n’y a pas un mais de multiples marchés de véhicules en Inde :

  • Véhicules particuliers ou utilitaires (en dessous de 3.5 T).
  • 2-roues : scooters, motos.
  • 3-roues : spécificité de ce marché, très utilisé comme taxi
  • Camions.

Chaque marché possède ainsi ses champions. Force est de constater que les constructeurs indiens sont ici représentés en nombre, que ce soit sous une identité 100% nationale (Tata) ou auprès d’un partenaire étranger (Hero Honda, Maruti Suzuki, etc.). Ces constructeurs sont historiquement présents sur chaque segment de marché, mais avec le développement de ces marchés, on assista progressivement à une spécialisation de ces acteurs, ainsi :

  • Honda est le leader du marché des 2-roues, encore fai­blement représenté pour les véhicules particu­liers
  • Bajaj est le leader incontesté des 3-roues et occupe une solide place de n°2 pour les 2-roues
  • Tata est leader du marché des camions et dis­pute la place de n°2 à HMC (Hyundai)


Cliquez pour agrandir
Figure n°1 : Charles CHAN (P92)


derrière l’omniprésent Maruti/Suzuki pour les véhicules particuliers.

S’il existe plusieurs segments de marché, il exis­te également différentes régions où sont pré­sents tous les acteurs du secteur.

Ainsi émergent trois principales régions :

  • Le Nord-Ouest : New Delhi où les groupes Hero Honda ou Maruti/Suzuki possèdent leurs principales implanta­tions
  • Le Centre : Pune et sa région avec principalement Tata, Bajaj, mais également Mahindra
  • Le Sud : Bangalore et Chennai avec la présence de nom­breux constructeurs étrangers (PSA, Renault, etc.) et d’équipementiers automobiles.

Inutile de préciser que ces régions sont distantes de plu­sieurs centaines voire milliers de km l’une de l’autre, ce qui rend problématique le choix d’implantation d’un site de production, d’un siège social ou d’équipes R&D...

Focus sur les moteurs / groupes moto-propulseurs (Powertrain)

Cette diversité des marchés et des acteurs se retrouve dans les types de motorisation existants en Inde : diesel, essen­ce, gaz naturel... l’Inde présente à ce titre un panorama plus varié que son grand rival chinois. Ainsi, si l’essence reste le mode dominant de combustion (60%) et si le gaz liquide ne représente qu’une niche, le diesel devrait rapi­dement représenter la majeure partie des ventes de véhi­cules. Principaux atouts ? Une moindre consommation, une plus grande durabilité... et surtout un prix fort avan­tageux (0.7 contre 1 le litre pour l’essence). Dans un pays dont la devise pourrait être «Value for Money», et où les préjugés s’effacent rapidement devant la réalité écono­mique, le diesel a encore de beaux jours à vivre devant lui.

Contrairement à nos marchés européens où les normes environnementales et la préoccupation en matière



Cliquez pour agrandir
Figure n°2 : Structure des marchés en Inde (2007) + Localisation des acteurs du marché automobile indien


d’émission de CO2 et donc de consommation de carburant, poussent à développer des capteurs et actionneurs tou­jours plus sophistiqués, l’Inde ou la Chine ne connaissent pas encore les mêmes préoccupations (normes moins contraignantes, pas de débat ouvert sur le CO2). Le schéma ci-dessus établit ainsi une comparaison entre ces dífférents marchés.

Retour d’expérience sur l’implantation de Continental en Inde

Un groupe qui possède ses propres structures

Le Groupe Continental est depuis longtemps implanté en Inde, notamment via les activités provenant de Siemens VDO rachetées courant 2007. Ma Business Unit «Powertrain Sensors & Actuators», longtemps implantée à Bangalore avec le siège du groupe a récemment aménagé son nouveau siège près de New Delhi à Manesar.

Dans le cadre d’une étude de marché sur l’introduction d’une nouvelle famille de produits en Inde, nous avons été confrontés au choix suivant :

  • Valait-il mieux investir dans nos propres structures exis­tantes (investissement 100% direct) ?
  • Valait-il mieux passer par un partenariat de type Joint-Venture ?

Avant de répondre à cette question, je vais d’abord vous présenter très schématiquement les spécificités de chacune de ces deux stratégies d’implantation.

Différentes stratégies d’implantation

Selon les modèles et les objectifs visés, le choix de la stra­tégie d’implantation peut varier :

  • Investissement 100% direct

- Nous possédons nos propres structures (R&D, production)

- Nous sommes en prise directe avec le client

- Nous utilisons notre marque

  • Joint-Venture client/équipementier



Cliquez pour agrandir
Figure n°3 : Évolution des normes de pollution par marché automobile


style="text-align: justify;">- Alliance avec nos clients dans des domaines straté­giques

- Fondation d’une JV afin de produire conjointement des pièces et équipements en grande série pour le compte de ce client principalement, mais aussi pour d’autres clients (exemple : JV du groupe HMC avec Siemens VDO ou le groupe Bosch en Corée, JV Borg Warner avec les constructeurs chinois pour la production de boites automatiques de transmission). Ce mode de coopération reste encore marginal en Inde.

  • Joint-Venture entre équipementiers (deux cas de figure)

Les deux équipementiers ont des familles de produits concurrentes l’une de l’autre, mais l’un est fortement implanté en Inde, l’autre n’a qu’une faible présence. L’un apporte alors son réseau commercial, ses implan­tations locales (R&D, Production), l’autre principale­ment sa technologie.

- Les deux équipementiers sont dans une situation de client/fournisseur : afin de sécuriser ses approvisionne­ments ou développer de manière exclusive certains composants à forte technicité, et surtout afin de conclure un accord global avec un équipementier local pour un sourcing mondial, il n’est pas rare qu’un équipementier décide de s’allier avec un partenaire local afin de pro­duire conjointement des pièces. Notre groupe est par exemple allié à l’équipementier Rico en Inde pour pro­duire des équipements pour systèmes ABS.

Projet de JV : retour d’expérience

C’est dans ce dernier cadre que me fut donné l’opportunité d’aller en Inde l’an dernier, afin de rencontrer certains partenaires potentiels et d’affiner ma perception du mar­ché et de son évolution. Ma visite dura plus d’une semai­ne en septembre 2008, coincée entre deux attentats à New Delhi ou au Pakistan (Hotel Marriott à Islamabad) ! Nous souhaitions nous allier à un fournisseur local produisant certains composants clés de nos produits. Ainsi, d’une relation de client/fournisseur, nous serions passés au stade de



Cliquez pour agrandir
Figure n°4 : Le Groupe Continental en Inde


partenaire. Il s’agit comme toujours au final de faire une analyse des avantages et inconvénients d’une JV, en comparaison d’un investissement direct.

  • Avantages : canaux de ventes préexistants, réseau auprès des administrations locales, base d’ingénieurs existante déjà formés aux standards internationaux, base de pro­duction (certifications déjà existantes comme les normes ISO), production locale de composants clés permettant d’augmenter sa part de valeur ajoutée, mutualisation des risques, utilisation du nom du partenaire déjà reconnu et historiquement présent en Inde.
  • Inconvénients : risque lié à tout transfert de technologie principalement, partage des profits, nécessité d’aligner en permanence ses objectifs stratégiques avec le parte­naire.

Au final, après de multiples tractations avec notre parte­naire et des rencontres sur chaque continent, nous avons décidé de ne pas finaliser nos négociations pour les raisons suivantes :

  • Désaccord sur la nature du business : en clair, nous avions l’impression d’être plus une banque ou un inves­tisseur potentiel qu’un partenaire industriel.
  • Désaccord sur la stratégie : pas d’accord sur la stratégie de long terme à adopter (production pour le marché local uniquement ou diversification en prenant en compte l’exportation, notamment vers d’autres pays d’Asie).

Au final, on peut se demander de manière opportune pour un équipementier automobile qui possède déjà ses propres structures dans un pays (siège, vente, R&D, production), même si elles ne sont que parcellaires, s’il est pertinent de fonder une JV dans le cadre du lancement d’une nouvelle activité...

Du rêve à la réalité

Impact de la crise du marché automobile en Inde

Depuis lors, beaucoup d’eau a coulé sous les ponts. Le



Cliquez pour agrandir
Figure n°5 : Un 3-roues dans les rues de Bombay


marché indien, longtemps présenté comme l’un des mar­chés automobiles les plus prometteurs (croissance à deux chiffres depuis de nombreuses années) a également subi un retournement brutal depuis quelques mois :

  • Plus bas niveau de production depuis huit ans pour les véhicules particuliers : marché en régression depuis trois mois (143.438 véhicules produits en janvier 2009 contre 158.135 un an auparavant).
  • Situation encore pire pour les camions (-63% !).
  • Difficulté de financements, explosion des taux d’intérêt (14-18% contre 10% et moins il y a un an).
  • Fermeture partielle des usines, licenciements (900 per­sonnes chez Mahindra avec une revue complète de leur stratégie).
  • Reports de lancements de programmes (lancement de la Nano repoussé à fin février 2009 avec des volumes encore confidentiels).

Impact de la crise sur les projets d’investissements

Plus que tout, «Cash is king» est actuellement la devise de tous les acteurs du monde automobile, constructeurs ou équipementiers. Dans ce cadre, il serait encore plus diffi­cile de défendre aujourd’hui un projet de JV nécessitant un investissement certain au départ sans garantie de retour sur investissement sur un horizon de 18-24 mois. D’autant plus que dans le cadre d’une JV, les profits sont partagés entre les partenaires à hauteur de leur participation res­pective, ce qui constitue un argumentaire supplémentaire en faveur d’un investissement direct.

Perspectives

Les acteurs qui auront toutefois profité de la crise pour aplanir leur stratégie (portefeuille produits, « footprint » mondial) et continué d’investir de manière ciblée sur cer­tains projets à long terme seront les vainqueurs de demain. En particulier, au vu des perspectives de croissance offertes dans les marchés émergents et en comparaison d’un cer­tain niveau de saturation atteint sur nos marchés histo­riques, il semble plus que jamais opportun de nous tour­ner vers l’Inde.

 

 

Auteur

Charles CHAN (P92)

Articles du numéro

Commentaires

Commentaires

Vous devez être connecté pour laisser un commentaire. Connectez-vous.