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janvier 2007

Le management par les processus dans les assurances

Conduire des projets en amélioration des pro­cessus chez AXA n’est pas si éloigné qu’on pourrait le penser de notre formation d’ingé-nieur généraliste à l’Ecole des Mines.

Dès l’Ecole des Mines, je me suis tournée vers la ges­tion et l’optimisation des organisations, à travers notamment le choix de l’option Gestion Scientifique. Les enseignements dispensés dans le cadre de cette option, et la manière d’appréhender les organisations qui y est enseignée, relèvent d’une approche finalement très voisine de celle qui est développée aujourd’hui chez AXA à travers la méthodologie Six Sigma : parve­nir à optimiser les processus et faire évoluer les organi­sations, en s’appuyant sur une démarche scientifique et factuelle, sans oublier que les hommes et les organisa­tions ne sont pas une science exacte !

J’ai retrouvé, dans le management des processus, mes premières amours, 10 ans environ après la sortie de l’école,

J’ai d’abord occupé des fonctions très variées et non moins intéressantes au sein d’AXA : de la souscription de contrats PME-PMI (risques industriels, responsabili­té civile), à l’assurance construction, en passant par l’actuariat et l’audit. Des fonctions qui ne sont pas réservées aux ingénieurs, mais pour lesquelles une soli­de culture scientifique est indiscutablement un plus. Me revoilà revenue à mes premières amours: la condui­te de projets en amélioration continue.

Qu’est ce que la conduite de projet en amélioration continue ? C’est :

  • Piloter une équipe projet, constituée d’opérationnels et d’acteurs du processus auquel on s’intéresse, par exemple le règlement des sinistres vol auto.
  • Mener avec eux une analyse de la performance de ce processus, en commençant par interroger nos clients sur leurs attentes, puis mesurer les écarts entre leurs attentes et notre performance.
  • Réaliser souvent des études statistiques poussées, une fois les données collectées, pour mettre en évi­dence des corrélations, et faire ressortir de manière factuelle les causes à l’origine de la variabilité, source d’insatisfaction du client.
  • Conduire les équipes à remettre en question leur manière de travailler, à sortir de leur boîte logique, à faire émerger des idées, et à susciter l’adhésion.
  • Pousser les managers à piloter leur activité différem­ment, à mettre les processus “sous contrôle”, afin que les habitudes passées ne reprennent pas le dessus.

Le changement doit être durable. Et la recherche per­manente de l’amélioration fait partie du quotidien : c’est “l’amélioration continue”.

En faisant le choix de développer Six Sigma1 il y a quatre ans, AXA s’est engagé dans un véritable chan­gement de culture, le management par les processus.

Pourquoi se concentrer sur les processus ?

“Dans 85 % des cas, la raison pour laquelle nous ne par­venons pas à répondre aux attentes du client est que nos systèmes et nos processus sont défectueux ; ce ne sont pas les employés qui ne sont pas à la hauteur ... Le rôle de la Direction est de changer le processus plu­tôt que d’insister sur une amélioration de l’individu”. W. Edwards Deming

Il est important de le rappeler aux membres de l’équipe lorsque l’on démarre un projet. Il n’est pas toujours simple en effet de venir mesurer la performance de “leur” processus, surtout quand les chiffres mettent en lumière un résultat médiocre dont ils n’avaient pas for­cément conscience.

Certes, manipuler des indicateurs et des chiffres n’est pas quelque chose de nouveau pour une compagnie d’assurance, leader sur son marché ! Mais s’est-on tou­jours intéressé aux bons indicateurs ? Regarde-t-on nos résultats de la manière dont nos clients les perçoivent ? Notre organisation ne nous conduit-elle pas à perdre parfois de vue cette vision client ?

Nos projets amènent collaborateurs et managers à voir les choses différemment.

Ainsi la principale difficulté dans ce métier, qui en fait en même temps toute sa richesse, c’est de gérer le côté “humain” du changement.

Je suis certaine que tout ingénieur, quelle que soit l’orientation qu’il a prise après sa sortie de l’école, se retrouve dans son métier confronté à cette probléma­tique de conduite du changement ; c’est même proba­blement notre dénominateur commun à tous. Cette problématique est plus essentielle encore dans le domaine des assurances, puisque notre organisation repose quasi exclusivement sur les hommes. Nous ne pouvons pas compter sur de meilleures machines, ou un outil de production optimisé pour améliorer notre performance.

Nous pouvons optimiser nos processus, mais cela ne fonctionnera que si la solution élaborée recueille l’ad-hésion des équipes.

Or tout changement provoque inévitablement des résistances. C’est là que la démarche Six Sigma prend tout son sens.

L’une des forces de cette démarche, qui explique ses résultats positifs à travers le monde, est la quantifica­tion des problèmes par la mesure et l’association des collaborateurs, acteurs du changement, à l’élaboration 

de la solution. Bien qu’initialement destinée aux entreprises indus­trielles, cette méthode prend tout son sens aussi dans notre acti­vité : très participative, elle facilite l’adhésion. Les collaborateurs sont également responsabilisés par la mise sous contrôle du pro­cessus, qui permet de suivre ensemble, et en toute transparence, la performance du processus et son évolution dans le temps.

Pour terminer, il est important de montrer combien la démarche Six Sigma s’inscrit complètement dans la stratégie du groupe AXA visant à une qualité de service optimale.

î-près s’être fortement développé par croissance tant externe qu’interne, et avoir amélioré sa rentabilité depuis 2004, le groupe s’est en effet engagé dans une démarche visant à offrir à ses clients une qualité de service optimale afin de se démarquer de la concur­rence en renforçant la confiance des réseaux et en acquérant de nouveaux clients.

La méthode Six Sigma a été choisie comme levier pour “gagner la préférence” : améliorer la performance de nos processus (1ère étape), et être en mesure de prendre des engagements qualité vis-à-vis de nos réseaux puis de nos clients (2ème étape).

Cette deuxième étape a démarré il y a près d’un an, et va progres­sivement concerner tous les process clés de l’entreprise : elle constitue le développement du Business Process Management. ■

 

1 Méthode Six Sigma (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, et Contrôler) : Par allu­sion au fait que face à un échantillonnage de population à paramètre x, moyen­ne m et variance sigma, il y a une probabilité p (calculable mais infime) pour que se rencontre dans cette population une valeur de x hors de l’intervalle m + ou -6 sigma. La méthode s’appelle ainsi parce qu’après avoir tout quantifié, les problèmes se posent de manière rationnelle et hiérarchisée, permettant ainsi de leur trouver une solution qui est vérifiable ensuite (itération)

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