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septembre 2021

[La Revue des Mines #513] CARRIÈRE ET LUXE : DÉVELOPPER LES LEADERS DE DEMAIN

L'évolution profonde de notre société exige qu'un nouveau modèle de leadership soit promu, dans les entreprises du luxe comme dans tous les secteurs. 


Sur fond de crise sanitaire, les mois qui viennent de s’écouler ont mis en lumière des enjeux d’actualité majeurs pour les organisations (télétravail, management à distance, résilience …), au risque peut-être de nous faire perdre de vue la perspective plus globale.
Selon un classement présenté par Muriel Jasor, rédactrice en chef des Echos Executives, la première préoccupation des CEO en mars 2021 est de développer une nouvelle génération de leaders1.
Pour l’industrie du Luxe, c’est une nouvelle culture du leadership qu’il faut promouvoir pour accélérer le passage du leader expert, au mode de fonctionnement directif, à un chef d’orchestre capable de concilier les nombreux paradoxes qui traversent ce secteur.

TROIS PARADOXES INTRINSÈQUES À CONCILIER…

• Le temps est au cœur du premier. Le leader est pris entre d’un côté la force de l’héritage du passé, des valeurs de la marque et de la préservation de son ADN, et de l’autre côté le rythme frénétique des nouvelles collections, les lancements de produits et points de vente éphémères, des cycles de vie raccourcis.
• Le deuxième paradoxe résulte de la tension entre désirabilité et rentabilité : le leader doit savoir combiner l’exigence du “high end” où l’exclusivité, la rareté et le sur-mesure font rêver, avec une gamme plus accessible qui s’adresse au plus grand nombre. Flirter avec les volumes du mass market et assurer une expérience unique à chaque client.
• En troisième lieu, le leader doit pouvoir trouver le juste positionnement entre préserver l’autorité de la marque (et laisser son créateur s’exprimer) et écouter les attentes de ses clients.

...ET DE NOUVEAUX ÉQUILIBRES À TROUVER

• Le leader doit aussi équilibrer le pouvoir entre un centre de décision souvent basé en Europe et des marchés locaux aux attentes spécifiques sur lesquels repose la croissance de l’entreprise (Asie, Brésil, Moyen-Orient…).
• Il doit trouver un nouvel équilibre pour relever le défi de la durabilité, alors que la tradition est dans l’opulence des packagings et des supports promotionnels (brochures magnifiques, papier épais, carton premium…)
• L’ère du “phygital” vient enfin s’interroger sur la capacité de la marque et de ses leaders à transposer la relation personnalisée, voire intime, avec un client en quête d’expérience, en dehors du point de vente et dans une approche “omnicanal”.

Pour concilier ces paradoxes et ces équilibres, le leader, au-delà de ses compétences classiques de leadership, doit faire preuve d’un véritable alignement personnel dans les trois dimensions tête, cœur et corps.

4 DIMENSIONS INCONTOURNABLES À MAÎTRISER

Dans un monde où l’émotion du créateur et celle du client sont centrales, le leader doit s’appuyer sur une intelligence émotionnelle développée, et maîtriser 4 dimensions incontournables : la sensibilité à la marque, l’écoute, l’incarnation et la collaboration.

Entretenir une relation intime avec la marque : la sensibilité artistique du leader, sa compréhension profonde des valeurs de la marque, son intuition et un sens esthétique développé lui permettent d’être le garant de l’ADN de la marque. En s’appuyant sur son audace, son affinité avec les processus créatifs et sa vision innovante, il accompagne aussi son évolution dans un monde en pleine mutation.

Écouter activement : pour garder le cap dans les transformations, le leader doit faire preuve d’une capacité d’écoute à trois niveaux : s’écouter lui-même, écouter les autres (clients, collaborateurs, partenaires), écouter ce qui émerge de la société (prospective, attention à ce qui émerge…). Pour cultiver cette écoute authentique, le leader gagne à développer la conscience de ses propres émotions (pour les utiliser à bon escient) et à accueillir sa vulnérabilité.

Incarner les valeurs et inspirer les équipes : le leader, connecté aux valeurs de la marque et à ses motivations profondes, se révèle dans une action juste et impactante. Son ancrage, sa présence inspirante, son intention incarnée lui permettent de prendre soin de sa relation aux autres, et notamment avec ses équipes. Son authenticité inspire et se diffuse dans toute l’organisation.

Valoriser la collaboration et cultiver la diversité : le leader est au service de l’émergence du meilleur futur pour son entreprise. La complexité des enjeux et la subtilité des équilibres auxquels il fait face ouvrent une perspective rêvée à l’intelligence collective. Plus personne n’attend d’un leader qu’il donne, seul, une réponse à tout. En revanche, dans un tel contexte, on ne peut que souhaiter qu’il mette, plus que jamais, la collaboration et la diversité au cœur de son projet. Des modes d’organisation plus ouverts et transversaux favorisent l’émergence de tous les talents.

Dans les maisons de Luxe, où prévalaient encore récemment l’autorité et la recherche de perfection dans l’exécution, des managers “experts” se sont imposés au fil des années par leur compétence technique et leur compréhension fine de la marque.
Au cours de plusieurs décennies de croissance soutenue, la tentation a été parfois de continuer à appliquer les “bonnes vieilles recettes”.
Dans cet environnement, les managers n’ont pas toujours su développer leur écoute, favoriser la collaboration, et piloter leur activité dans un environnement incertain. Leurs équipes, en quête de sens, d’autonomie et de reconnaissance ne s’y retrouvent pas toujours.

4 PISTES

Voici quatre pistes, issues de ma pratique, pour accompagner les entreprises à faire émerger leurs nouveaux leaders.

• Une fois le modèle de leadership de l’entreprise mis à jour, il est utile d’accompagner les dirigeants dans l’incarnation de ce modèle pour générer alignement et authenticité.

• Décloisonner les organisations permet aux talents de se révéler en laissant de la place à l’autonomie, la créativité, l’expression de la singularité de chacun, au-delà des frontières classiques des métiers. Des chantiers collaboratifs sont l’occasion de mettre en mouvement les forces de l’entreprise. De plus en plus d’entreprises s’appuient sur des initiatives de type hackathons ou think tanks pour promouvoir la collaboration et encourager l’initiative et l’intrapreneuriat. Pour ma part, je constate que l’approche par l’appreciative inquiry2, notamment, fait des merveilles en termes de développement de la collaboration et de révélation des talents.

• Préparer l’avenir, c’est aussi accompagner les managers en place pour qu’ils soient des courroies de transmission et des facilitateurs de ces nouvelles formes de leadership. Cela passe par des actions de coaching individuel, de coaching d’équipes, de co-développement.

• Enfin, s’inspirer à l’extérieur permet une saine remise en question des pratiques en place : soit par des initiatives de développement de pratiques interentreprises toujours très enrichissantes, ou encore en allant chercher des talents dans d’autres industries. En effet, dès lors que ces candidats développent une certaine connexion émotionnelle avec la marque, il est à parier qu’ils insuffleront fraîcheur et audace dans l’organisation. 

 

1- Article du 18 mars 2021 : “les 10 sujets qui troublent le sommeil des patrons”, qui s’appuie sur une étude mondiale sur le leadership du cabinet international DDI : https://bit.ly/Mines513-1 
2. L’appreciative inquiry part du principe que si une organisation ou une équipe veut progresser, il faut travailler sur ce qui a de la valeur pour celle-ci.

 

MARGUERITE LIVON (E95), Coach d’équipes et facilitatrice en intelligence collective, MLMetamorphoses - marguerite.livon@mines-saint-etienne.org 

Après 20 ans passés dans l’industrie du Luxe, Marguerite a fondé MLMetamorphoses pour accompagner les dirigeants et leurs collectifs dans leurs transformations par du coaching individuel, du coaching d’équipes et des missions de transformation des organisations. Les sujets qui l’animent particulièrement sont le leadership, les nouvelles générations et l’intelligence collective.

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