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février 2020

LA NÉCESSAIRE ADAPTATION DES LOGIQUES DE FORMATION MANAGÉRIALE ET TECHNIQUE

Aujourd’hui, on ne peut plus seulement créer de la valeur dans un but unique de profit ! Il semble responsable “d’équilibrer” la performance économique de cette création de valeur avec le respect de la planète et des personnes. Value = f (People, Profit, Planet). L’industrie 4.0 a besoin du Lean Management1 pour accompagner les changements nécessaires à améliorer en continu une création de valeur équilibrée People-Profit-Planet.


À l’ère des pratiques agiles et des contextes volatils, incertains et complexes, les approches managériales sont profondément remises en question. Le levier principal est la mesure de la performance sur les critères de création de valeur, créativité, innovation et engagement des équipes de collaborateurs. Le monde qui se dessine dans la perspective 4.0 de la transformation numérique de l’entreprise nous ouvre un avenir à la mesure des interrogations que l’ensemble de ces nouvelles technologies nous posent.

 

QUELLES COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR DANS CE MONDE PILOTÉ PAR LE NUMÉRIQUE?

Nous allons devoir réinventer les modes d’apprentissages. Les modes relationnels et les modèles managériaux en seront impactés.

Demain, la proximité avec de nouvelles technologies, le gigantisme des masses de données prises en compte (Big Data), la rapidité des algorithmes, l’adaptabilité des machines capables d’apprendre, la plasticité humanoïde des robots (et bien d’autres “nouveautés”) vont demander à tous, quels que soient leurs métiers ou leurs niveaux de responsabilité, d’apprendre beaucoup plus beaucoup plus vite, et de maîtriser des compétences qui seront utiles beaucoup moins longtemps…
Quatre compétences transversales sont identifiées comme stratégiques pour réussir dans l’environnement 4.0, l’environnement d’une entreprise toujours plus digitale : la communication, la coopération, la créativité et l’esprit critique.
Si de nombreuses entreprises ont à ce jour investi, dans les modèles “informatique et réseau” et dans des locaux équipés et ouverts – l’open space n’étant pas bien sûr une fin en soi, mais les espaces de type plateau multidisciplinaires sont utilisés avec succès dans l’automobile depuis des années pour améliorer la communication et favoriser la coopération –, elles ont également favorisé les approches par l’innovation et la créativité en challengeant leurs organisations et leurs managers.
En revanche, la compétence “esprit critique” semble avoir été moins développée. On peut s’interroger sur les raisons : cette compétence est plus difficile à repérer, à renforcer en conservant des exigences d’alignement et de loyauté aux modèles existants dans les organisations…
Le futur nous obligera à faire des choix, individuels et collectifs : se soumettre à nos “doubles numériques” – le double numérique étant la trace numérique d’une personne (physique ou morale), ainsi que tout ce qui lui est relatif et qui est mis en ligne par les autres (par exemple, des publications sur les réseaux sociaux, des articles de journaux), images numériques de nous-mêmes qui fonctionnent en apprentissage permanent –, ou cultiver notre esprit critique pour prendre du recul face aux analyses et aux décisions de ces “cobots1”, en ayant comme objectif d’accompagner chaque “progrès” pour faire sens vers le bien commun…
“Ça ne sert à rien d’embaucher des gens intelligents pour ensuite leur dire quoi faire, il faut embaucher des gens intelligents pour qu’ils nous disent quoi faire” disait Steve Jobs.

QUELLES ORGANISATIONS POUR MANAGER L’ENTREPRISE 4.0? L’EXEMPLE DE L’ORGANISATION SWARM

L’entreprise 4.0 correspond – après les 3 premières transformations industrielles, par la vapeur, par l’électricité et par l’informatique –, à la 4e transformation d’aujourd’hui, par l’intermédiaire de l’internet des objets, où les machines et les personnes sont totalement connectées et génèrent aujourd’hui en 2 jours plus de données que ce que nous avons créé de tout temps jusqu’en 2003. Les données réelles (pas les données de streaming Netflix) à gérer par les entre- prises (conserver, analyser, utiliser et dépenser de l’argent à gérer) représentent 80 millions de téraoctets (1 téraoctet correspond à 1012 octets) ou 80 exaoctets (1 exaoctet = 1018 octets). Cette transformation digitale radicale semble nécessiter une organisation plus souple et un management plus agile.

L’industrie allemande, faute de main- d’œuvre dans les années qui viennent, est vraiment en train de mettre en œuvre la robotisation de son industrie. Du coup se pose la question d’une organisation cohérente avec un monde beaucoup plus numérique, décentralisé et agile. Une solution semble émerger: l’organisation Swarm.

Que veut dire Swarm ?

En effet, seule une organisation agile permet de travailler avec efficience dans une perspective digitale, c’est le cas de l’organisation Swarm, ouverte et transparente. La direction de Daimler-Benz a décidé de relever le défi managérial et organisationnel de la transformation numérique. Ainsi 20 % des collaborateurs de Daimler-Benz sont en relations horizontales (informationnelles, cognitives, sociales) avec une liberté d’auto-organisation, dans un cadre “externe” d’organisation qui définit la vision et la stratégie.

Swarm vient de l’anglais et veut dire Essaim. Un essaim d’abeilles semble, dans certaines situations, doué d’une vie propre, tellement la synchronisation et la complémentarité des membres de cet essaim sont parfaites. En imaginant un ensemble d’êtres humains capables de se synchroniser et d’agir ensemble dans un but déterminé, on peut imaginer sans peine la performance collective ainsi obtenue par un tel “essaim” doté de l’intelligence humaine au lieu de cerveaux d’abeilles.

Quels sont les avantages de Swarm ?

Les avantages d’une organisation Swarm sont la scalabilité (fonctionnement indépendant de la taille), le parallélisme (le même travail fait à deux endroits différents), et la tolérance aux pannes (décentralisé et auto-organisé, un élément est facilement remplaçable). Une organisation en “essaim” est un effort de collaboration décentralisé et volontaire qui ressemble pourtant à une organisation hiérarchique et traditionnelle vu de l’extérieur.

Les caractéristiques d’une organisation Swarm

Caractéristique N°1 (d’après Rick Falkvinge) : l’organisation Swarm est ouverte à toutes les personnes qui souhaitent partager la charge de travail. En fait, tout le monde est encouragé à choisir des éléments de son travail sur une liste publique, sans demander à quiconque, car il n’existe pas de procédure de recrutement. Toute personne souhaitant contribuer à la réalisation d’un objectif, à sa manière et selon ses propres capacités, est invitée à le faire. Certes, certains travaux feront double emploi, mais le résultat sera la conception de plusieurs solutions qui seront essayées en parallèle, et l’essaim apprendra rapidement les solutions qui fonctionnent et celles qui ne fonctionnent pas. Le flux de travail devient un processus itératif et évolutif d’essai et d’erreur, qui s’adapte et s’améliore constamment.

Caractéristique N°2 : l’organisation Swarm est transparente. L’essaim n’est pas simplement ouvert, il est également transparent. Il n’y a presque pas de secret… Cela crée de la confiance. Un très puissant sentiment d’inclusion est créé, car tout le monde peut ainsi voir toutes les informations et toutes les discussions de l’ensemble de l’organisation… Enfin et surtout, être totalement transparent atténue le problème des structures traditionnelles de la chaîne de valeur. En mettant toutes les informations à la disposition de tous, personne ne sera en mesure de les déformer au sein de l’organisation. En effet, personne ne parle pour un autre groupe, chacun ayant sa propre voix. Cela empêche la fragmentation, car aucun intermédiaire traditionnel ne peut définir ses propres objectifs qui soient en conflit avec ceux de l’essaim en général.

Par exemple, chez cet éditeur de logiciel, l’organisation se divise en Product Swarms, de 10 personnes maximun. La Product Swarm, alors :

  • est une agrégation de personnes volontaires (les collaborateurs choisissent leur Swarm);
  • est concentrée sur l’atteinte d’un des objectifs stratégiques de l’entreprise ;
  • analyse ses performances selon un KPI unique ;
  • propose sa propre roadmap (actualisée de manière mensuelle) ;
  • est éphémère (elle disparaît une fois que le but ou l’échéance est atteint) ;
  • est auto-organisée (elle peut choisir sa propre méthode de travail), bien que la plupart des équipes choisissent de travailler selon le modèle SCRUM, par séquence de 1 à 3 semaines appelées SPRINTS;
  • n’a pas un leader unique mais des responsabilités bien définies.

L’équipe produit comprend, outre ces Product Swarms, des Helpers (data scientists, ingénieurs systèmes). Ils sont transversaux à toutes les Swarms. Leur mission est d’aider les équipes à atteindre leur objectif, en partageant leur expertise avec tous ceux qui en ont besoin.
Trois moments clés de partage sont définis :

  • Stand-up meeting quotidien de 15 minutes : chaque Swarm désigne un “reporter” qui représente son équipe au cours d’un stand-up classique.
  • Démo interne hebdomadaire : tous les vendredis, pendant 30 à 45 minutes, chaque Swarm réalise une démo. Démo mensuelle de 60 minutes devant toute l’entreprise : l’équipe Produit invite toute l’entreprise et présente chacune des évolutions majeures livrables du produit.
  • Les Hack Days : chaque mois, les Swarms arrêtent de travailler sur leur projet principal et traitent des sujets transverses

 

COMMENT DÉFINIR UNE FORMATION 4.0? RÉPONSE: 4REAL

Du coup, comment adapter la réponse formation, comment définir une formation 4.0, plus utile, plus digitale, plus spécifique, plus contextuelle ? La Cegos propose la réponse 4REAL (pour de vrai), et en extension :

  • R comme REAL: Ancrer les nouvelles pratiques dans la durée
  • E comme EFFICIENT: Des supports et des activités accessibles à tout moment
  • A comme ADAPTED : En réponse à des situations personnelles
  • L comme LEARNING : Favoriser la mise en œuvre d’actions concrètes dans le contexte

 

 

4REAL, une approche systémique pour “apprendre à apprendre”

Certains d’entre nous ont reçu en cadeau, ou ont développé souvent de manière opportune, la capacité d’apprendre à apprendre, plus vite et mieux que les autres. Le but de 4REAL est de transformer tout salarié en un de ces “gifted learner”.

D’abord, chaque participant travaille sur ses propres problématiques, en appliquant les connaissances sur ses propres cas concrets, ceci grâce aux outils pédagogiques Cegos : envol, mur des problématiques, ouverture. Du coup, l’apprenant prend confiance dans sa capacité à exposer son objectif, ses problématiques.

Ensuite, les contenus sont accessibles sur leur smartphone, grâce à notre plateforme Learning Hub, ce qui fait que l’accès est fait plusieurs fois. Au bout d’un certain temps, l’apprenant s’aperçoit qu’il a retenu, il a appris. Du coup, l’apprenant prend confiance sur sa capacité à retenir, découvre qu’il est encore capable d’apprendre, condition pour résoudre ses problématiques et atteindre son objectif.

Enfin et surtout, l’apprenant est d’accord pour changer de pratique car il n’a plus peur de perdre, il se sent capable d’affronter le changement. La résistance au changement se mue en énergie pour essayer, souvent nécessaire à gagner en efficience.

Les fondamentaux

Au bout du compte, on retrouve les fondamentaux : des apprenants acteurs permanents de leur montée en compétences, et des animateurs experts et pédagogues. Ces derniers sont capables d’accompagner spécifiquement la montée en compétences d’une personne dans la durée, au plus près de son poste de travail. Et cela avec toute la technologie permettant à cette personne d’affiner ces compétences, partout et à tout moment. Elle pourra ainsi travailler de manière plus efficiente pour l’entreprise tout en trouvant une évaluation officielle de ces compétences – par la Cegos et les organismes qui agréent ces formations – afin de développer son employabilité.

Dans le monde actuel et futur où 85 % des métiers de 2030 n’existent pas encore, il est de la responsabilité sociétale et économique des entreprises de produire plus de compétences qu’elles n’en consomment : une personne ne devrait jamais quitter une entreprise moins compétente que lorsqu’elle y est entrée.


 

1 – Les cobots, ou robots collaboratifs, sont des robots destinés à interagir avec les humains dans un espace partagé ou à travailler en toute sécurité à proximité.

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