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mars 2009

L’expérience Logan chez Faurecia

Directeur «Offshoring deployment» Faurecia ISPG


La passion automobile

Jeune mineur, j’ai commencé ma carrière chez un équipe­mentier de la sidérurgie, Clecim, concevant, fabriquant et installant de grosses installations pour les indus­tries de l’acier et de l’aluminium, telles que presses, laminoir, coulées continues, etc. Cette première expérience, directement obtenue par le profil « industriel » que nous donne la formation de l’École des Mines de Paris, m’a permis d’acquérir une expérience de gestion de projet indus­triel et international. C’est donc assez logique­ment que je suis rentré ultérieurement chez un équipementier automobile, Faurecia, tant la ges­tion de projets internationaux est au cœur du métier d’un tel groupe.

Groupe d’ingénierie et de production d’équipements automobile, Faurecia est un des leaders mondiaux des sièges d’automobile, de l’intérieur véhicule, des blocs avant et des systèmes d’échappement. Avec ses 60 000 collaborateurs répartis dans 28 pays (190 sites de production et 28 centres de R&D), Faurecia dispose d’une vue d’ensemble des enjeux des constructeurs automobiles et s’attache à créer et à fournir des produits innovants, des services et des solutions techniques qui leur apportent qualité, compétitivité et valeur ajoutée. Sa position de lea­der et son implantation industrielle globale s’appuyant sur un réseau de R&D international font de Faurecia un équi­pementier automobile de taille mondiale. Avec un chiffre d’affaires de 12,7 milliards d’euros en 2007, le Groupe se situe au 8ème rang mondial des équipementiers automo­biles.

La « Logan story » chez Faurecia

Dès le début des années 2000, Renault a confié à Faurecia le développement de l’intérieur de son nouveau véhicule, connu alors sous le seul nom de «X90». Depuis, la famille Logan s’est étendue, à la fois au niveau de la géographie (déploiement mon­dial) et au niveau produit (après la berline tri-corps, les dérivés familiaux, utilitaires, pick-up ainsi que la Sandero). L’encart 1 résume le déploiement exceptionnel de ce véhicule au cours des dernières années.

La complexité géographique a été renforcée par le périmètre



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Figure n°1 : Pierre-Loïc BOLON (X-P90)


industriel sur lequel Faurecia avait été retenu par le client. En effet, en fonction de la présence ou non de compétiteurs dans cha­cun des pays, le contenu produit (planches de bord, panneaux de portes, boucliers, etc.) n’était pas le même. Un point clé de ce déploiement mondial est donc la complexité et la variété des cas à traiter.

Une réponse industrielle graduée

Tenant compte de cette diversité de scénarios à traiter, Faurecia a mis en œuvre une réponse industrielle au cas par cas, avec trois niveaux d’intervention.

  • Le niveau d’intervention le plus fort correspond à la pro­duction dans une usine détenue par Faurecia, soit exis­tante, soit par rachat. Cette réponse est adaptée lorsque les volumes de production sont élevés et que le marché est suffisamment prometteur, y compris par la présence potentielle d’autres constructeurs. Cela a été le cas du Brésil, où Faurecia s’est appuyé sur un dispositif indus­triel existant, ou en Afrique du Sud, où le potentiel jus­tifiait une installation en propre.
  • Un niveau d’intervention intermédiaire correspondant à la création d’une Joint Venture avec un partenaire local. Ce type de réponse permet notamment de s’implanter dans un nouveau pays en s’aidant d’un partenaire pour à la fois réduire les investissements initiaux et réduire les risques liés à l’installation dans un nouveau pays. Ce fut le cas par exemple en Roumanie.
  • Un niveau d’intervention plus faible, dans lequel Faurecia a confié à un partenaire local la production sous licence, tout en garantissant l’assistance technique. Cela permet d’assurer au client final une prestation qua­lité – coûts – délais au niveau d’un équipementier de rang 1.

L’expérience a montré qu’une approche au cas par cas était indispensable, tant les situations peuvent être différentes entre les pays. Les principales variables de décision ont été le potentiel de production en local, la qualité du réseau de fournisseurs et le volume de production attendu par Renault.

Les principales difficultés rencontrées

Au-delà des difficultés attendues d’un tel déploiement (difficultés de communication, différences



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Figure n°2 : Encart 1


culturelles avec le client français...) un des points majeurs concerne l’identification et surtout la qualification des fournisseurs et des éventuels partenaires. Une caractéristique importante du déploiement de la Logan est la durée de plus en plus brève entre la décision de Renault de lancer la localisation de la production dans un pays et la date de lancement com­mercial. De ce fait, la qualité des fournisseurs locaux ou des partenaires, ne pouvait être compromise, les délais n’autorisant pas de phase de « mise à niveau » autre que superficielle. Avec l’expérience, une grille d’évaluation a été mise au point afin de savoir au plus tôt qualifier les capacités techniques et managériales des injecteurs locaux et de mettre les plans d’actions correspondant en place.

Le challenge étant d’obtenir, quelle que soit la solution industrielle, un niveau de qualité équivalent à celui d’une production d’Europe de l’Ouest, des missions ponctuelles d’experts, spécialistes du process ou de la qualité, ont été organisées. Ces experts ont également assuré la capitalisa­tion des retours d’expériences, permettant ainsi de résoudre par anticipation sur le pays N+1 les problèmes rencontrés sur le pays N.

Un management de projet adapté

En ce qui concerne la phase amont (études et développe­ment, industrialisation, définition et mise au point des process), la même démarche de réponse adaptée au cas par cas a été développée, tout en intégrant une règle dite des 3C (pour « Coordination, Cohérence, Capitalisation »)

  • Coordination : comme habituellement dans un projet industriel international, un excellent niveau de coordi­nation entre les différentes équipes était nécessaire pour assurer l’industrialisation en temps et en heure dans cha­cun des pays.
  • Cohérence : le produit défini pour un pays doit être cohérent (compatibilité complète ou non) avec les autres afin de minimiser les investissements en développement et en outillages,
  • Capitalisation : chaque problème rencontré dans quelque pays que ce soit doit trouver une solution pour l’ensemble des pays.

Afin de respecter ces différentes contraintes,



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Figure n°3 :


Faurecia a mis en place une organisation à deux niveaux : un premier niveau composé d’équipes réduites et focalisées sur le déploiement dans un pays, un second niveau central com­posé d’un membre de chaque grande fonction (qualité, ingénierie, achats, etc.) sous la responsabilité d’un direc­teur de projets. Parallèlement, des comités ad-hoc ont été mis en place avec Renault afin d’améliorer le partage des informations tant au niveau opérationnel que managérial (comités de pilotage mensuels par exemple).

Prolongements

L’expérience Logan a d’ores et déjà des prolongements pour d’autres clients (les plateformes mondiales tendant à se généraliser) ainsi que pour Renault. La capacité à créer rapidement des partenariats afin de s’implanter dans un nouveau pays a, par exemple, été utilisée pour s’implanter en Corée pour servir Renault-Samsung Motors, en JV avec la société coréenne Shinsung Delta Co.

Le mouvement d’accompagnement des constructeurs vers les pays « Low Cost » (LCC) va dorénavant plus loin que l’aspect industriel, mais englobe l’ensemble de la chaîne de création de valeur, notamment le développement des nou­veaux modèles et les achats. Concernant les achats, Faurecia a installé un bureau local en Chine et en Inde afin d’y trouver les meilleures opportunités, tant au niveau des pièces que pour les outillages et les équipements de production. Concernant le développement, Faurecia s’est lancé depuis 2004 dans l’offshoring de certaines fonctions telles que le CAD, la simulation numérique, et de plus en plus la validation des produits/process. La Logan aura de ce fait été un point clé de l’internationalisation, et sert dorénavant de « benchmark » pour d’autres clients.

La crise actuelle de l’industrie automobile, loin de ralentir ce mouvement, vient au contraire le renforcer, et force les acteurs, constructeurs ou équipementiers, à se diriger vers des organisations en rupture avec celles qui existaient ces dernières années, faisant une part de plus en plus importantes aux opérations basées dans des pays à faibles coûts telles que la Chine, l’Inde, et l’ensemble des pays du Sud-est asiatique (Vietnam, Indonésie, Philippines).

 

Auteur

Pierre-Loïc BOLON (X-P90)

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