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février 2020

L’ÉMERGENCE DES SERVICES À VALEUR AJOUTÉE AU SEIN D’UNE PME INDUSTRIELLE

Comment, et pour quoi faire, une PME industrielle concevant et fabricant des machines souhaite-t-elle se lancer dans le développement de service ? Et avec quelles équipes le faire ? Réponses dans cette interview.


Tu as racheté PEI en 2011. PEI est une pépite rare: une PME industrielle haut de gamme “à l’allemande”. Comment ont évolué tes enjeux stratégiques depuis cette époque?

PEI est concepteur et fabricant de machines de formage, de tests ou d’assemblage pour les marchés de l’aéronautique, automobile, énergie et défense. Avec 125 ingénieurs et techniciens, dont 115 à Chalon-sur-Saône en Bourgogne, elle réalise 30 millions d’euros de ventes dont 70 % à l’export.

Elle tire ses revenus à 85 % de la fourniture de machines. Nous vendons en moyenne 25 machines par an, donc 25 projets à 1 million d’euros en moyenne. C’est peu, et ce nombre varie fortement d’une année à l’autre, en fonction de la dynamique des marchés. En effet, un client peut commander une année et n’aura pas un nouveau besoin avant l’année n+5 ou n+10. Cette granulométrie de ses ventes lui confère un profil de société de projets exposée aux fluctuations de ses marchés. Les services, qui pèsent maintenant pour 15 % du CA, sont un levier de lissage de la charge de l’entreprise.

 

Pourquoi le Service est-il devenu un levier stratégique? Une demande des clients? Une volonté propre?

En 2015, la société a souhaité développer son activité de services qui bénéficiait alors de peu d’actions commerciales. L’activité se concentrait alors essentiellement sur la fourniture de pièces de rechange et des prestations de maintenance ponctuelles.

Une fois embauchés deux commerciaux dédiés aux services, puis trois chargés d’affaires pour les aider, la société a bâti une offre de maintien en conditions opérationnelles, sous forme de contrat de maintenance, assortie d’une hotline pour traiter rapidement les appels entrants, et d’une offre de modernisation des machines existantes. Après deux années de promotion de cette offre, l’ensemble de nos marchés ont compris l’intérêt de cette proposition, qui leur permet de se concentrer sur leur métier de fabricant de produits plutôt que sur la maintenance et les évolutions de leurs équipements, quel que soit le secteur d’activité.

Il a alors fallu recruter et former des techniciens pour mettre en œuvre les affaires gagnées. Ces profils sont des ressources rares, difficiles à recruter et qu’il faut bien former. Pour répondre à ces besoins, nous avons mis l’accent sur l’apprentissage qui représente dorénavant 10 % de l’effectif.

Parce que nous sommes bien plus présents chez nos clients, ils nous confient plus facilement leurs enjeux de modernisation. Le CA des services a ainsi crû de 10 % en deux ans. D’activité marginale, peu valorisée en interne, les services sont ainsi devenus un levier de développe- ment à part entière, avec une organisation dédiée.

 

Comment l’activité Service et l’activité Production se renforcent-elles mutuellement? Ou s’agit-il au  contraire d’un  déplacement  de  chiffre   d’affaires?

Les Services constituent un cercle vertueux dans la relation client. Ce renforcement des relations avec nos clients, au travers de nos services, les incite à nous attribuer la réalisation de nouvelles machines qu’ils ne nous confiaient pas auparavant, car nous étions absents au moment de la décision d’investissement faute d’une présence commerciale “Produit” en continu. Au-delà de son CA propre, le service est un canal de développement des ventes pour les Produits.

 

Quels sont les freins et les moteurs de cette transformation vers les services pour une PME industrielle?

La technologie comme les outils de réalité augmentée que nous utilisons pour la télémaintenance contribuent à répondre plus efficacement aux clients. Elle muscle le service et le rend tangible, mais le développement des services passe majoritairement par une réflexion marketing sur le cycle de vie complet de nos machines.

C’est un changement de culture interne pour penser à ce qui se passe chez l’industriel qui a acheté et installé notre machine:

  • Comment l’utilise-t-il ?
  • Quels sont ses problèmes?
  • Que veut-il vraiment en faire ?
  • Il faut passer du WHAT – la machine vendue – au WHY – pour quoi faire – et surtout au HOW – comment s’en sert-il ?

C’est un nouveau monde “Service” qu’il faut construire en symbiose avec le monde “Production”. Cela touche les équipes existantes, mais crée aussi un fort enjeu de ressources additionnelles au sein de notre PME industrielle “historique”. Les promoteurs les plus efficaces de cette activité raisonnent comme leurs clients. Si le concepteur de produit est un innovateur, un architecte, l’expert en services questionne le client sur ses problématiques quotidiennes et adapte sa réponse, c’est un psychologue qui connaît ses clients que ses produits.

Le frein à la montée en puissance rapide de nos services réside dans notre capacité à recruter des techniciens et ingénieurs disponibles. L’atout de ce levier est son ROI assez rapide (en trois années) et son côté moins cyclique ou aléatoire que l’activité de production des grosses commandes.

 

Dans un univers industriel français de plus en plus “Fabless” (sans usine, sans unité de fabrication), peux-tu imaginer de n’avoir en France plus que des activités de Service?

La France a des qualités incroyables de créativité que l’on ne retrouve pas au même niveau chez les Allemands. La valeur de notre société est sa force de conception. Non seulement grâce à l’expertise de ses ingénieurs de Recherche et Développement – qui représentent plus de 50 % des effectifs – mais aussi par sa capacité à industrialiser ses solutions. Sans ancrage dans la réalisation de ses produits, PEI ne disposerait pas des compétences indispensables et indissociables à une conception juste et efficace et à ses activités de Services Experts.

 

À l’horizon 2025 quelles sont les perspectives de tes activités Services Big data, IA…? Cela va apporter quoi dans vos services?

La gestion du cycle de vie, la réduction de consommation d’énergie, la réutilisation des matériels, l’utilisation à 100 % des équipements… sont les tendances essentielles et critiques du Service 2025. Le développement de capteurs intelligents est la clé pour avoir des données exploitables. Encore peu présents à ce jour, car pas encore assez spécifiques, conjugués à de la supervision à dis- tance par nos spécialistes, ils contribueront à une utilisation optimale des machines. Dans un deuxième temps, d’ici trois ans environ nous pourrons passer d’une maintenance préventive à une maintenance prédictive. En conclusion le Service est un facteur de stabilité et de croissance durable. Il n’en est qu’à ses débuts chez nous!

Auteurs

Directeur Général Société Industrielle
- Stratégie
- International
- Ingénierie et Innovation
- Développement commercial
- JV
- Redynamisation de société

Automobile, équipementiers et constructeur. International
- directeur général Société Ingenierie Industrielle et Equipements
- directeur commercial Business Unit 1 milliards euro
- directeur des achats & de la réduction des coûts VA/VE
- directeur de projets internationaux
- directeur d'usines process et assemblage

Pinette P.E.I, VTE Singapore, Global RTM, Pinette China
Faurecia
Matra Automobile (activité Composites)
Michelin

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