“When a man knows he is to be hanged in a fortnight, it concentrates his mind wonderfully”. Librement traduit en Français par “La conscience de la proxi- mité du gibet est un merveilleux concentrateur de l’esprit”. Cette maxime de l’écrivain anglais Samuel Johnson (1709-1784) me semble dépeindre assez fidèlement la capacité de réaction de nombre de nos compatriotes, et en particulier de nos camarades ingénieurs, face aux défis engendrés par la pandémie de Covid-19.

Au-delà de la sidération initiale face à un phénomène sanitaire peut-être imprévisible mais certainement imprévu dans notre pays, la capacité d’adaptation de l’être humain et la mobilisation de ses ressources propres d’ingéniosité se sont une fois de plus confirmées, comme dans les temps de guerre ou de catastrophes naturelles. Toutes les règles du jeu économique et social ayant été bouleversées, les chaînes d’approvisionnement “usuelles” ayant été rompues, les acteurs de l’économie passant à l’arrêt secteur par secteur via un effet classique de “dominos”, les entreprises qui devaient continuer de fonctionner pour assurer à la fois la survie de la nation et l’approvisionnement des centres de soins ont dû se livrer à un “reengineering de crise” accéléré.

Il est encore un peu tôt pour décider si les innovations “de rupture” dans les méthodes de management et les modes opératoires illustrées par les contributions que vous allez découvrir seront pérennes, robustes aux changements de référentiel et rempliront les espoirs placés en elles. Cette réflexion sera précisément l’objet du prochain numéro où des dirigeants, des consultants, des chercheurs en sciences de gestion, tenteront de formaliser des leçons pour l’avenir et des pistes de renouveau dans nos modes de travail.

Le présent dossier a contrario vous propose “à chaud” une gamme de témoignages sur des actions de terrain, issues d’entreprises, d’ONG ou d’individus, répondant ou non à une demande explicite des pouvoirs publics et des soignants, mais se fixant toutes pour but de servir un besoin latent ou prouvé. Les défis ainsi relevés couvrent presque toute la gamme des besoins d’une stra- tégie d’efficacité de l’offre en contexte de crise aiguë :

• Productions ou acquisitions d’équipements (respirateurs pour réanimation lourde)
• Production d’outils matériels et logiciels (application “Covidie”, guides de préconisations sanitaires du BTP)
• Conception d’outils d’aide à la décision (cellules de crise ministérielles, war rooms)
• Création accélérée de partenariats en R&D et en fabrication (consortium Air Liquide/PSA/Valeo/Schneider Elec- tric)
• Financement de projets publics (aides à la recherche médicale)
• Prestations directes aux personnels soignants (terminaux multimédias, nuitées d’hôtels !)

Ces initiatives ont toutes en commun d’avoir été conçues et menées à bien sous de très fortes contraintes de temps, d’avoir produit des résultats tangibles, constatables et reconnus par leurs bénéficiaires, même si leur niveau de performance restait inférieur à l’ambition de départ. Elles ont par ailleurs toutes mobilisé la créativité et l’inventivité de leurs acteurs, leur sens pratique, leur capacité de “thinking out of the box”… et leur persévérance face aux obstacles que l’évolution quotidienne de la crise dressait sans cesse devant eux.

Ces témoignages sont une profession de foi renouvelée dans la réactivité, la souplesse et l’intelligence de nos entre- prises, de nos ingénieurs et des associations qui les accompagnent. Ils sont aussi un gage d’optimisme raisonné dans un temps où la certitude des difficultés à venir fait de l’optimisme une denrée rare et bienvenue. Je vous laisse les découvrir.